C’est la question centrale de la négociation en cours sur la QVCT.

La médecine du travail était représentée pour cette réunion.

Coralie BIANCHI, pour la direction, rappelle que la première réunion du vendredi 13 mai avait eu pour objectif de faire le bilan du précédent accord et d’avoir des premiers échanges sur les thèmes liés à la négociation et de voir lesquels prioriser. Cette 2^ème réunion a pour sujet le thème « Equilibre vie perso/vie professionnelle » et ensuite « la charge de travail ».

La CGT a rappelé qu’il n’est pas question de discuter sur la base de l’accord de 2018, quasiment vide et qui n’a pas permis, comme les précédents, d’attendre l’objectif principal : « pouvoir travailler sereinement dans un environnement de travail sain et dans les meilleures conditions possibles ».

La direction a rappelé sa vision de la situation actuelle : « il y a déjà des éléments dans l’accord. Il existe une charte de 15 engagements et des dispositifs autour des proches aidants, une offre importante sur des services à la personne (Work Life), et en matière d’équilibre vie pro/vie perso elle site le dispositif de crèches pérenne et d’urgence comme exemple ». Elle constate également des progrès en communication et se félicite des « 12 000 utilisateurs de la plateforme de services ».

Sur le dispositif de berceaux en crèches, la CGT a rappelé le cadre contraignant fixé par la direction en matière  budgétaire. Puisque le budget financier attribué au dispositif de parentalité est fixe, si on obtient un nombre de berceaux supplémentaires, cela sera au détriment des autres dispositifs. Il n’y a donc pas en réalité de marge de manœuvre. La direction a confirmé que dans le cadre de la fusion SG/CDN, les salariés du CDN qui bénéficient du dispositif auront leurs places en cours maintenues (au jour de la fusion, jusqu’à l’entrée à l’école). Pour la suite, … le sujet est en discussion. Et puis, « cela va générer un surcoût pour l’entreprise » et « avant de lâcher sur des budgets, on va regarder le reste ».

Concernant la charte d’équilibre vie privée/vie professionnelle, nous avons rappelé que la charte n’a eu aucun intérêt… sauf en termes de communication. Elle a été bien utile pour rappeler qu’il faut respecter un certain nombre de choses. Mais cela n’exonère pas la direction de son obligation à veiller à la santé physique et mentale des salariés. Pas question pour nous de repartir sur des histoires de charte, de « campagnes de sensibilisation » sur les prochaines années. Il faut que l’accord contiennent des indicateurs et des mesures concrètes. Par exemple, avec la médecine du travail il doit être possible de veiller à ce que les salariés qui travaillent chez eux, le fassent dans de bonnes conditions.

Et nous avons rappelé une nouvelle fois, que pour mesurer l’impact sur la qualité de vie des salariés, nous avions des indicateurs, des instances et des acteurs qui vont disparaître avec les futures IRP si elles sont régionalisées.

Nous avons également demandé que la parole soit redonnée aux salariés suite à la mise en place du télétravail, sous forme d’enquête ou de baromètre, l’important est d’avoir des retours personnels d’expériences qui serviront de base à la discussion de la commission de suivi de l’accord TT.

La direction : « sur la proposition de la CGT sur l’enquête sur le travail hybride, je partage le fait qu’on a besoin de ce retour de salariés. Voir ce qu’on peut en dégager. C’était compliqué de le faire là. Les sujets techniques et organisationnels sont à regarder. Les retours seront à partager en commission de suivi TT. Sur les conditions matérielles pour le TT : il faut qu’on se revoit à la rentrée pour voir quels moyens financiers ont y met. Il faut qu’on arrive à définir des principes qui peuvent être déclinés en local. Et il faut définir les indicateurs. On peut échanger et faire un bilan mais il faut aussi en parler en local ».

Le sujet du temps partiel est venu dans le débat vie perso/vie pro : nous avons rappelé que l’accord, qui date de 2004, a un beau préambule « tous les postes sont accessibles au temps partiel », mais il reste difficilement applicable quand il y a un sous-effectif, car dans ce contexte, le manager va avoir tendance à refuser. Injonctions contradictoires, le manager a la main pour appliquer les accords, mais il doit aussi gérer la charge de travail. Tout est lié. Et on est dans le cœur de l’équilibre vie pro/vie perso.

Il y a des accords sur la plupart des sujets concernés par la qualité de vie. Ils doivent être respectés. Il existe des recours quand ils ne le sont pas. Mais, il faut aussi maintenir un espace d’échange pour voir quand et où il faut mettre le pied sur la pédale. Nous avons rappelé l’expérience des changements d’horaires en agence. Malgré les alertes des salariés impactés sur leur vie privée, et qui en plus savaient qu’il n’y avait aucun bénéfice commercial à attendre des nouveaux horaires, il a fallu recourir à une grève massivement suivie à Chessy … faute de dialogue possible en local. Il nous paraît indispensable de mettre en local (et pas en région !), des acteurs « direction / IRP » en capacité de gérer ce type de problématiques. Sinon, le désengagement des salariés grandira et l’hémorragie persistera.

La direction : « que met-on dès le départ dans les dossiers de réorganisation sur les impacts à partager avec les instances, et quelles alertes sont à définir ? Quelle méthode on arrive à mettre en place pour que les projets présentés contiennent une meilleure appréhension des indicateurs ? Et comment on agit derrière ? »

CGT : il faut changer de posture et d’objectifs par rapport aux accords différents. Par exemple, une phrase de l’accord précédent est contraire à la jurisprudence, et on n’est pas dans la réalité : « Le collaborateur qui pendant cette période, de sa propre initiative prendrait connaissance ou répondrait aux mails, ne saurait être considéré comme effectuant une activité professionnelle à la demande de l’entreprise ».  La CGT ne signerait jamais un accord avec ce type de principe hors-sol.

La direction a tenté de résumer à sa manière les 2h de débats : « pour résumer, les dispositifs existants sont à conserver avec un point de vigilance sur les salariés aidants. Sur les maladies chroniques, il y a le sujet du TT qui doit être vu avec la médecine du travail. Pour les salariés aidants, il faut affirmer que l’on peut tous se retrouver dans cette situation et que l’entreprise accompagne cette période ».

CGT : sur les maladies et les ALD, il ne faut pas oublier de prévoir un accompagnement afin de prévoir une réintégration dans les meilleures conditions.

Nous avons demandé à la direction de voir où en est l’AFB sur le déploiement des SSTIB (services de santé interbancaire). Les retours des salariés de Lille et Marseille sont plutôt positifs sur la médecine du travail interbancaire.

La médecine du travail : Il faut une attention identique pour chacun, c’est le sujet du manager bienveillant qui doit traiter avec attention tous les salariés. Les collaborateurs sont sensibles au fait d’être reçus à leur retour.

Nouvelle tentative de synthèse de la direction :  pour résumer : on garde les principes actuels + les salariés aidants. Les maladies chroniques. Le sujet de la gestion du retour des ALD et du suivi. On note aussi le sujet des SSTIB.

Le second thème de la réunion, la charge de travail : la direction est allée voir dans les autres entreprises ce qui se faisait et si des accords avaient été signés. Le sujet est complexe.

Nous avons eu droit à la lecture de l’article 2.6.2 de l’accord actuel sur la charge de travail « réalité complexe » car variable d’un salarié à l’autre.

Un tour de table a eu lieu pour recueillir les avis :

SNB : il est indiqué dans l’accord que l’échange doit avoir lieu. Mais si le manager n’a pas le moyen de répondre, il faut que ça remonte plus haut, il faut des indicateurs. Il faut que la direction accepte de discuter de certains sujets. Au CSEC, les demandes d’inscriptions à l’ODJ sont refusées. Il est difficile de mettre en place des outils de mesure de charge, mais le sujet n’est jamais discuté par la direction. Aujourd’hui rien n’est fait, les objectifs ne sont jamais revus.

CFDT : prévention primaire, secondaire et tertiaire. Lorsque quelqu’un arrive sur un poste, il faut évaluer la charge de travail. Tertiaire : on est plus dans la réparation. On est en recherche perpétuelle d’économies et il n’y a plus de fluidité. L’activité est tellement tendue qu’il n’y a plus possibilité d’aider le collègue ou l’équipe d’à côté. Il n’y a pas d’autonomie : pas possible de dire « je ne fais pas cette campagne-là, car je n’ai pas assez d’effectifs ». Cette responsabilité-là, il faut la porter plus haut. Les objectifs sont imposés. Il faut arrêter les remontées des productions journalières (MAP).

CFTC : Il faut définir la charge de travail, les objectifs, la charge réelle (outils déficients…) et celle ressentie par le salarié, détecter les indices sur la charge de travail : le temps de travail, des objectifs réalistes ; les formations doivent être adaptées au poste de travail.

CGT : la charge de travail est bien le plus gros des sujets et ce n’est pas seulement lié à MAP,  inventé par PYD (P.Y Demoures) il y a longtemps. Ne pas repartir sur le même type d’accord, qui est un recueil de vœux pieux et ne contient aucun indicateur ou outils pour corriger. C’est un sujet transversal qui concerne toutes les activités.

Exemple : la charge de travail dans les CRC. Pour l’instant, c’est géré par les instances locales. Demain, les IRP seront régionalisées, mais sans l'aspect humain ni la souplesse nécessaires à l’exercice. Si vous voulez des gens qui réagissent, il faut des lignes RH étoffées, des IRP non régionalisées. Sinon tout ce qu’on se dit là, ne servira à rien. Il faut des gens, RH, élus, IRP. Définir des indicateurs sans personnes pour gérer derrière ne servira à rien. Il faut donc que la direction soit cohérente et maintienne des acteurs locaux.

Synthèse de la direction :

• Intensification du travail : le sujet est complexe. La charge de travail prescrite est impactée par plusieurs choses. On a tout ce qui peut se passer entre le début et la fin de l’année (l’évaluation). Si absence dans l’équipe, le contexte doit être pris en compte. Le run (entrée/sortie des salariés) et la transformation.
• On va reprendre la définition de la charge de travail de l’Anact.
• Quelle marge de manœuvre ? Qu’est-ce qu’on institutionnalise pour traiter le sujet et avec qui ?
• Les transformations et la prise en compte et, l’impact, par exemple, des suppressions de postes ou des transferts d’activités. La partie accompagnement du changement (passer du point A au point B). Comment prendre l’impact RPS et celui de la charge de travail dans le cadre du passage du point A au point B ? Comment on travaille en amont sur ce qu’on ne fait plus, à quoi on renonce ? Qu’est-ce qu’on arbitre en fonction des priorités ?
• Le mode change : comment on intègre le changement pour passer de A à B ? Quels moyens dans le projet sont mis pour arrêter ?

Pour la CGT, nous avons retenu 2 éléments. Comment traiter les impacts des réorganisations ? ça fait des années qu’on en parle avec la direction générale au travers des très nombreuses réorganisations des dernières décennies. Dans l’accompagnement social lié à ces réorganisations, il y a souvent la discussion sur la charge de travail. Par exemple, Cécile BARTENIEFF a répondu « avoir tous les indicateurs pour être en capacité de mesurer la charge de travail et ne pas prendre de risque opérationnel ». On n’a jamais eu ces indicateurs. S’ils existent déjà, pourquoi partir de zéro ? Pour BDDF : sur Vision 2025, on a alerté Sébastien PROTO et Frédéric OUDEA sur les moyens à mettre : combler les chaises vides avant la fusion pour faire face à l’activité tout en gérant la montée en compétence. On a bataillé pendant 1 an et demi pour écrire dans l’accord qu’il faut des ressources temporaires et/ou des recrutements en CDI. Au final, une direction locale du Sud Ouest, qui expliquait aux équipes la prochaine fusion, annonçait que les portefeuilles des conseillers allaient quasiment doubler. Dès lors, peut-on raisonnablement parler d’améliorer la qualité de vie au travail dans un tel contexte ?

A nos yeux, il y a 2 logiques qui s’affrontent : la logique du renoncement (stratégie de la direction pour réduire les coûts quoi qu’il en coûte) et la logique du salarié qui se sent bien quand il fait bien son travail et qu’on lui en donne les moyens.

Or, l’expérience récente démontre que le développement du PNB est beaucoup plus efficace que les campagnes de réduction de coûts.

La direction nous a répondu : « sur les indicateurs, est-ce qu’ils s’appliquent pareil pour toutes les activités ? Voir avec les BU/SU pour normer sur la présentation des réorganisations. Sujet de la clarification de la gouvernance… ensuite voir quels principes on met dans l’accord. Comment on suit les sujets et comment on ajuste ? Quel partage on a avec la médecine du travail ? » Vastes sujets qui se poursuivront lors de la prochaine réunion le 9 juin.