Intervenants : Mme B. QUILLIEC (PRIV/HQE), Mme E. CHAUVET (PRIV/SOL), M. H. MICHELIN (PRIV/HQE)

I – Dates clefs
-03/02/25 : Dépôt dans la BDES en vue de l’information en CSEE SCP des 10&11/02
-06/02/25 : Réunion d’information CGT aux salariés de la BU PRIV
-10/02/25 : 1ère consultation en CSEE

II – Contexte et motivation du projet
La Direction de la BU PRIV, représentée par Mme B. QUILLIEC (PRIV/HQE), Mme E. CHAUVET (PRIV/SOL), M. H. MICHELIN (PRIV/HQE), s’est présentée devant les élus du CSEE des SCP le 10/02/25 pour expliquer cette réorganisation et répondre aux questions des IRP.

B. QUILLIEC, COO de la BU PRIV, donne les éléments de contexte :
La Banque Privée a annoncé l'année dernière la cession de deux filiales internationales en Suisse et au Royaume-Uni, ces cessions sont en cours (31 janvier pour la Suisse et le 31 mars pour le Royaume-Uni). Ces cessions s'accompagnent d'une période de transition qui va s'échelonner entre 6 et 9 mois selon les entités pour permettre à l'acquéreur d'intégrer les 2 entités dans son dispositif et son système d'information.
« Dans ce contexte la Banque Privée a réalisé une revue stratégique de son portefeuille d'activités et de sa stratégie qui continue à être une stratégie de croissance et de développement, notre ambition reste de se positionner parmi les acteurs majeurs du secteur et de rester une des banques privées « Top tiers » en opérant plus particulièrement auprès des grandes familles européennes. Pour ce faire, il nous semble important de réajuster notre dispositif de manière à sécuriser notre trajectoire de croissance et d'opérer de manière plus intégrée entre nos 3 entités pour mieux servir nos clients de manière internationale et transversale, en gagnant en efficacité en intégration. »

Cela se traduit d’un point de vue stratégique et commercial par :
-Renforcer la conquête sur la clientèle française non seulement en France (cœur de marché) mais aussi dans les différentes juridictions dans lesquelles PRIV opère notamment Luxembourg et Monaco en accentuant le développement commercial de ces entités,
-Accroître l’empreinte de PRIV sur le segment de la clientèle très fortunée (segment ultra High) soit les 200 plus grandes familles européennes en bénéficiant de synergies notamment avec les équipes de GLBA qui sont particulièrement implantées dans des pays considés comme importants (Belgique, Italie et l'Espagne),
-Enfin, développer l’offre de PRIV à l'international et notamment faire bénéficier la clientèle française des capacités des produits luxembourgeois.

En termes d'organisation :
-Se doter d’un pilotage des activités commerciales et produits plus intégrés en interaction avec les 3 entités,
-Créer un marketing client unifié entre les 3 juridictions qui servent aux ambitions de développement auprès des clients de PRIV et entre les 3 entités,
-Et enfin optimiser les fonctions régaliennes en les mutant en fonctions transversales au service de l’ensemble de la BU.

Ainsi la BU PRIV propose un dossier de réorganisation qui concerne principalement les équipes basées dans les SCP selon 4 axes principaux :
-Centraliser les capacités de pilotage et de supervision des risques et enjeux réglementaires mais aussi les capacités de transformation en créant 2 départements : PRIV/SSP pour Stratégie, Synergie et Pilotage au service de l'ensemble de la BU et un département PRIV/BMO (Business Management Office) qui regrouperait l'ensemble des fonctions régaliennes et opérationnelles des équipes actuellement de HQE et de PRIV/FRA,
-Renforcer la transversalité et l'internationalisation des offres au sein du département PRIV/SOL pour « Solutions » à travers une organisation plus intégrée et simplifiée,
-Mettre les enjeux Marketing stratégique/client et RSE au cœur de la stratégie de PRIV en les rattachant à la Direction de la BU,
-Faire évoluer le dispositif des experts en solutions d'investissements dans les régions pour répondre aux besoins de croissance de la BU.

Les départements créés seraient donc :
-PRIV/SSP : Stratégie, Synergie et Pilotage : ensemble du pilotage transversal de la ligne métier et qui permettrait de coordonner des initiatives commerciales transversales et d'accompagner les synergies intra-groupes,
-PRIV/BMO Business Management Office : supervision des risques et des enjeux réglementaires, de l'exécution des projets transversaux et des projets de PRIV/FRA et de la gestion de la donnée. Plus précisément c'est un département qui serait structuré autour de 3 sous départements : BMO/RIS en charge de la supervision des risques de crédit et des risques non financiers, BMO/REG qui aura en charge le suivi des sujets réglementaire / KYC et BMO/TRF pour « Transformation » en charge des sujets de transformation opérationnelle, qu'ils relèvent des évolutions, de dispositifs des projets, des sujets de qualité de la donnée et de l’Innovation.

B. QUILLIEC : « Ces nouveaux départements intégrés permettraient de réunir les équipes qui, aujourd'hui, sont en charge de sujets transversaux pour l'ensemble de la BU et des équipes qui assurent ces mêmes projets mais sous un mode plus opérationnel au sein de l'identité française PRIV/FRA. Nous pensons que le rapprochement de ces équipes serait de nature à travailler plus efficacement et avoir une vue globale de l'ensemble de nos sujets ».

-Enfin, création d’un département marketing intégré en charge du marketing stratégique et du marketing client qui serait composé de 3 sous équipes : marketing stratégique, expérience et satisfaction client et une équipe en charge du marketing opérationnel. Ce nouveau département marketing serait directement rattaché à la direction de la BU.

E. CHAUVET (PRIV/SOL) continue l’exposé concernant les solutions d'investissement :
« Jusque-là notre modèle d'offres a fait ses preuves sur son expertise, sur la qualité de sa gestion et sur sa gamme étendue mais fonctionne aujourd'hui de façon assez fragmentée avec des bouts d'offres au sein de l'entité française et d’autres bouts au sein de notre entité SGIS. La session des entités de Suisse et du UK, et donc le recentrage de la BU autour de 3 géographies que sont la France, le Luxembourg et Monaco nous amène à questionner notre dispositif d'offre pour renforcer notre proposition de valeur au service d'une meilleure satisfaction client et les évolutions envisagées en termes d'offres seraient de 2 ordres :
-Premièrement, regrouper au sein d'une même entité SGIS l'ensemble de nos expertises, nos gestions et notre offre,
-Deuxièmement, faire évoluer notre dispositif de nos forces de vente, d'experts et des solutions d'investissement en région pour promouvoir nos offres et nos services de gestion en appui des banquiers et auprès des clients de PRIV.
Ces 2 évolutions auront pour objectif d'accompagner le développement de PRIV, de répondre à nos enjeux de croissance en ayant une organisation qui soit plus lisible, une meilleure allocation de nos ressources rares, une organisation qui soit simplifiée et qui permette de favoriser la transversalité et l'internationalisation de nos offres.
Ainsi, les produits et services proposés par SGIS seraient élargis et SGIS deviendrait l'entité globale d'expertise et d'ingénierie financière de la BU PRIV mais également du groupe ce qui impliquerait le transfert de l'ensemble des activités d'offres de l'entité française ce qu'on appelle PRIV/FRA/MCS vers SGIS."

A ce titre, SGIS se verrait augmenter de 3 nouveaux départements :

-un premier département appelé « Advisory » PRIV/SOL/ADV qui regrouperait l'ensemble des prestations de conseil en investissement à destination des clients de la banque privée et qui serait composé de 4 services (un premier service de gestion conseil qui serait en charge d'assurer la prestation de gestion conseil auprès des clients, un service de conseil en investissement digital qui serait en charge des activités de conseil d'investissement digital SINOE / Coach Financier, un service Asset allocation qui serait en charge de la coordination et de la conception des propositions d'investissement sur-mesure et des réponses aux appels d'offres au plus près des forces de vente et des banquiers).
Ce département serait composé de collaborateurs en provenance de l'équipe actuelle de marketing et leurs missions seraient inchangées.
Un 4ème service « Investment management » regrouperait l'équipe des Investissements Managers (IM) basés à Paris et serait composé à la fois de collaborateurs provenant du métier d'investissement de consultants actuel et de gérants de région en provenance de la société de gestion SGIS.

-Un deuxième département « Solutions d’Investissements » PRIV/SOL/INV qui serait en charge de la sélection et du suivi de l'ensemble des expertises et produits en architecture ouverte et qui serait lui-même composé de 5 services (un premier service d'assurance vie qui serait en charge de la sélection et du suivi des contrats d'assurance-vie en architecture ouverte auprès de nos différents partenaires, un service d'offres de diversifications regroupant nos offres d'art, de philanthropie, de banque au quotidien, un service de Private Assets (actifs non côtés donc tel que le Private Equity, l’immobilier), un service de produits structurés qui résulterait de la fusion de 2 équipes existantes (une équipe de produits structurés actuellement localisés au sein de l'entité française et une autre équipe de produits structurés localisée au sein de SGIS), néanmoins les missions resteraient inchangées. Un dernier service « Cross Investment Services » serait en charge de la structuration et du suivi des projets liés au développement de l'offre et du suivi également régalien afférent aux différentes expertises produits.

Concernant la deuxième évolution qui serait envisagée sur l'offre à savoir faire évoluer le dispositif d'experts en solutions d'investissement (la force de vente en contact avec les clients sur tous les sujets d'expertise et d'allocations d'actifs) : aujourd'hui deux populations assurent cette mission, les Investment Consultant (IC) qui sont localisés au sein de la banque à Paris et dans les centres régionaux et les Gérants localisés en région au sein de la société de gestion que l'on appelle SGIS ex SG 29 Haussmann. Pour E. CHAUVET « Ces deux populations ont aujourd’hui un chevauchement important de leur mission qui est de promouvoir nos services en gestion et nos offres auprès des clients de la banque privée, être en appui des banquiers et assurer un suivi des allocations pour les clients. Ces deux populations fusionneraient et seraient renommées en Investment Manager (IM) »

H. MICHELIN (PRIV/HQE), DRH de SGPB, conclut cette présentation :
« Ce dossier a été motivé par trois choses fondamentales :
-les conséquences de la cession des 2 entités du UK et de la Suisse qui nous obligent à revoir le dispositif et notamment au niveau des fonctions centrales et du Siège ; ce dossier prévoit en effet le regroupement des fonctions sièges entre le Headquarter avec les fonctions régaliennes qui se situent dans PRIV/FRA,
-On passe réellement de 5 entités (France, Suisse, UK, Luxembourg et Monaco) à 3 entités qui sont beaucoup plus puissantes sur leur marché respectif et l'idée c'est de casser un peu les frontières territoriales de ces entités et de pouvoir proposer à l'ensemble des clients où qu'ils soient logés dans les comptes de Monaco, du Luxembourg ou de la France une offre transversale et d'internationaliser notamment la clientèle française. L’idée est de ne plus travailler par géographie ce qui doit permettre d’avoir une offre commerciale transversale et de pouvoir indifféremment penser aux besoins du client non pas en fonction de l'endroit où il se trouve mais de l'endroit où il serait le plus utile que son argent soit placé,
-Ce « New PRIV » est attendu des équipes puisque l'impact des 2 sessions a évidemment créé des questionnements parmi les collaborateurs et la volonté de mettre en œuvre rapidement cette nouvelle organisation est également de ne pas laisser dans l'attente nos collègues. »

H. MICHELIN précise « On va faire cette réorganisation sans se donner de limite de temps, tout le monde aura une place dans l'organisation en fonction de ses compétences et de ses qualifications. On a chiffré un certain nombre d'impacts en termes de suppressions de postes et on ne se donne pas un calendrier préétabli comme ça peut être le cas dans beaucoup de dossiers pour les réaliser car certaines migrations informatiques ne sont pas terminées donc il y a des équipes qui sont mobilisées pour assurer cette phase de transition, donc on va avoir une période de recouvrement »
H. MICHELIN ajoute « On a quand même une ambition commerciale très forte puisque le budget 2025 de PRIV est de collecter 7 milliards d’encours, ce que l’on n’a jamais fait de toute l'histoire de PRIV, nous ne sommes pas sur un projet d'attrition mais plutôt sur un projet de croissance."

Concernant le volet accompagnement des collaborateurs, H. MICHELIN annonce le dispositif mis en place :
-Communication large pour que l'ensemble du corps social s'approprie le dossier : prendre le temps nécessaire pour organiser toutes les réunions d'information,
-« Ouvrir grand la porte de la ligne managériale et de la RH pour quiconque solliciterait des entretiens individuels », le temps nécessaire sera pris pour que tout le monde comprenne bien les attendus de cette réorganisation,
-Possibilité de montée en compétence d'un certain nombre de collaborateurs qui voudrait changer de position et s'orienter vers un métier de banquier par la mise en œuvre de parcours préétabli. Les postes de banquiers ouverts dans ce dossier seront prioritairement réservés aux Investment consultant (IC) d'aujourd'hui et qui pourront faire l'objet de modules de formation spécifiques et personnalisés,
-Un troisième dispositif sera mis en place : une sorte de comité de liaison qui réunira des équipes RH et des et des équipes managériales afin de capter toutes les remontées terrain tout en anticipant le traitement des cas individuels, favoriser les mouvements dans la BU PRIV voire dans le groupe pour toute personne qui souhaiterait soit se mettre en mobilité soit se reclasser spécifiquement si elle était visée par une suppression de poste,
-Mise en place de séminaires et de processus de conduite de changement pour favoriser la culture commune « New PRIV » à destination des équipes qui certes se connaissent mais qui, à ce jour, travaillent ponctuellement, et, demain, formeront un ensemble unifié.

II – Demandes d’éclaircissement des élus CGT

Les élus CGT ayant rencontré les salariés dès le 06/02, un certain nombre de questions et d’inquiétudes ont pu être relayées à la Direction de la BU PRIV :

• 1) Situation de certains salariés de PRIV/FRA/CRM/CAT (Centre d'expertise crédit et KYC de SGPB France)
  Une salariée s'inquiète car nous dit "avoir été oubliée" dans cette réorganisation : son manager direct est en effet du sigle PRIV/FRA/CRM/CAT (localisée à Paris Haussmann) mais cette salariée relève du service PRIV/FRA/CRM/BKR/SUO et travaille dans les locaux PRIV à Bordeaux. En outre la matrice du dossier de réorganisation mentionne 4 ETP pour PRIV/FRA/CRM/CAT pour l’équipe passant à PRIV/BMO/REG or il semblerait que cette salariée soit aujourd'hui la 5ème personne de cette équipe "KYC Advisors" devant intégrer PRIV/BMO/REG. Le manager de KYC Advisors a affectivement confirmé que son équipe était bien composée de 5 personnes et non 4.
  De même, il apparaitrait qu'une autre personne soit dans cette même configuration : basée dans l'antenne PRIV de Rennes et s'occupant de l'accompagnement des banquiers sur les besoins en crédits mais rattachée à PRIV/FRA/CRM/CAT, elle ne semble pas avoir été non plus comptabilisée dans la matrice.
  Autre sujet concernant cette entité : dans la définition de la nouvelle mission de PRIV/BMO/RIS l'aspect commercial semble avoir totalement disparu par rapport aux missions actuelles de PRIV/FRA/CRM/CAT concernant les "Credit Advisors" qui sont actuellement considérés comme Front Office avec la réalisation de RDV clients avec les banquiers, de propositions commerciales, formation des banquiers, assistantes/assistants… Les nouvelles missions des Credit Advisors qui rejoindront BMO/RIS sont perçues comme restrictives et donc moins intéressante pour les 10 Crédit Advisors.

Réponse de la Direction :
B. QUILLIEC : « Alors effectivement on a bien ces 2 cas en tête donc une personne dans l’équipe actuelle de KYC Advisors en France qui est effectivement basée à Bordeaux et donc dans les bases RH avec le centre d’activité PRIV/FRA/CRM/BKR donc effectivement ce qu'on s'est dit en première hypothèse c'est que cela ne change pas le mandat, cela ne change pas l'activité, cette personne va suivre son manager qui va être effectivement en charge de cette activité dans le nouveau pôle et donc il n’était pas nécessaire de changer du coup l'entité et le CA de rattachement local mais nous pouvons revoir la copie si cela fait plus de sens mais en tous cas pour cette salariée et également pour le 2ème cas remonté concernant Crédit Advisor ça ne change pas ni leur rattachement ni leur mandat ni leur localisation. Nous prenons le point et nous allons vérifier »
Concernant la deuxième remarque :
B. QUILLIEC : « Effectivement c'est une équipe côté Crédit Advisory ou KYC Advisory qui aujourd'hui est rattachée à l'équipe PRIV/FRA/CRM c'est-à-dire la direction commerciale de l'entité française. Nous prévoyons de les rattacher effectivement à ce nouveau pôle BMO/RIS qui en fait aura en charge tous les sujets de risques mais aussi le crédit au sens large. Je sais que facialement le fait de ne pas rattacher ces équipes à une direction commerciale peut poser question alors néanmoins il y a deux points que j'aimerais souligner : le premier c'est que le mandat ne change pas et que la valeur qui réside dans la proximité de ces équipes avec les banquiers est réaffirmée c'est à dire qu' aujourd'hui sur ces équipes qui effectivement sont assises près des banquiers et qui sont amenées à faire des rendez-vous clients, cela ne va pas changer, donc on va réaffirmer cela dans les messages que l’on va passer aux équipes. L’on propose de changer ce dispositif car d'une part il y avait des équipes effectivement au siège HQE qui traitait de ces sujets-là notamment en lien avec les équipes opérationnelles dans les directions commerciales mais aussi pour faire passer des dossiers qui relevaient des décisions de direction des lignes métier. Il a été jugé plus efficace d’asseoir ces équipes côte-à-côte c’est-à-dire celle qui traite les dossiers, celles qui conseillent les banquiers et puis celles qui font passer les dossiers à la direction et, d’autre part, parce qu'on a des sujets d'évolution de notre politique de crédit notamment dans la revue des modèles de crédit (ex modèle IRBA) et il nous semble que c'est intéressant que les collaborateurs en charge des dossiers de crédit travaillent en proximité des équipes qui ont défini la nouvelle politique de crédit. Sur la partie KYC c'est la même chose puisque l'idée c'est aussi d'avoir plus d'intégration dans nos dispositifs KYC entre les 3 entités avec une équipe intégrée qui instille sur les dynamiques KYC entre la France, le Luxembourg et Monaco ce qui sera facilitateur au point de vue commercial."

• 2) Situation de PRIV/FRA/COO/RES/QPO
  Actuellement en charge de l'amélioration continue et de la performance des Middle et Back Offices de PRIV/FRA, les salariés disent avoir aujourd'hui une diversité d'activité ce qui est un atout pour la fonction. Bien que lors des présentations dans les divers All Staff il a été mentionné un élargissement de périmètre pour certaines équipes et notamment la nouvelle entité PRIV/BMO/TFR/PER qui intégrera la plupart des salariés de PRI/FRA/COO/RES/QPO, certains salariés de RES/QPO voient un risque de suppression de certains aspects de leur poste actuel pour in fine aboutir à avoir une nouvelle mission quasi mono-tâche et donc avec moins d'intérêt que le panel couvert à ce jour.

Réponse de la Direction :
B. QUILLIEC : « C'est une équipe effectivement qui est aujourd'hui dans les équipes ressources de la France et a en charge l'efficacité du suivi de la performance opérationnelle des équipes de la France. On les rattache à ce nouveau pôle BMO/TR/PER pour qu’ils continuent à faire ce qu'ils font bien sur la France et on pense que leur expérience doit nous permettre également d'avoir le même dispositif ou en tout cas d'essayer d'aller chercher quelque chose de convergent dans nos entités à l'international comme le suivi des indicateurs ou le partage de bonnes pratiques notamment. Cela nous permettrait également de les faire travailler de manière plus proche avec les équipes projet qui seront logées dans le même pôle BMO/TRF qui sera doté d’un pôle projet TRF/PRJ afin de pouvoir par exemple travailler avec ces équipes sur les besoins en indicateurs de performance, sur des idées d'évolution. Placer ces équipes PER et PRJ dans le même pôle est pour nous au contraire un facteur de richesse mais j'en rediscuterai avec les collaborateurs car je ne vois pas en quoi c’est une restriction de mission car ils vont garder leurs responsabilités actuelles tout en ayant l’opportunité de partager leur expérience avec d'autres entités donc à priori c'est même plutôt potentiellement quelque chose qui va amener à développer leur mandat. »

• 3) Suppression de postes et politique actuelle du Groupe concernant la mobilité
  Dans le dossier il est indiqué que les suppressions de postes se feront "au fil de l'eau sans calendrier préétabli de réalisation". Lors des All Staff d'information les RH ont effectivement parlé de reclassement interne. Or, plusieurs salariés sont inquiets de constater la purge réente de plusieurs centaines d'offres sur la bourse aux emplois car cela diminue drastiquement les opportunités de mobilité interne au démarrage de cette réorganisation et peut-être dans les mois suivants la réorganisation. En outre, lors d'un All Staff il a été mentionné que la politique actuelle du Groupe serait de restreindre voire de geler les mobilités du moins temporairement, tout en précisant la possibilité de faire des "missions ponctuelles" au lieu et place d'un reclassement interne, tout en précisant que les collaborateurs actuellement en mobilité conserveraient ce statut.

Réponse de la Direction :
H. MICHELIN : « Merci de cette question parce que j'ai entendu aussi des remontées de ce type-là. Premier point, la mobilité au sein de Société Générale n'est pas gelée, elle n'est pas arrêtée, c’est important de le dire. Deuxième point, il y a effectivement eu un nettoyage de la bourse des emplois et elle commence à être rechargée, parce qu'il a été demandé de réétudier avec discernement les postes que l’on souhaitait ouvrir à l'intérieur donc on est sur un dispositif ou le suivi de la mobilité des plus resserré mais où la mobilité n'est pas arrêtée. Troisième point, on continue d’avoir des mobilités trans-BU pour lesquelles on a potentiellement des candidats d'un côté des postes ouverts de l'autre donc tout ça pour vous dire que les mobilités vont continuer y compris dans le cadre de ce projet puisque nous aurons potentiellement un certain nombre de collaborateurs qui auront à cœur de trouver un poste en dehors de la BU PRIV parce qu'ils seront visés par une suppression de poste. Quatrième point, conscients de cet environnement contraint pour l'ensemble des collaborateurs nous n'avons pas fixé un délai limite au terme duquel nous devrions atteindre l'objectif des suppressions de postes donc on est sur quelque chose qui n'est pas arrêté qui n'est pas gelé, qui se fait avec discernement et dans le même temps on laisse le temps qu'il faut aux collaborateurs de trouver un certain nombre de solutions. »

• 4) Le sort des gérants et des Investment Consultant (IC) pour les faire évoluer dans le poste d'Investment Manager (IM)
  Les salariés estiment qu'il y a un certain flou dans le dossier sur le sort des gérants et des IC :
  -Une nouvelle fonction IM est créée mais les métiers des gérants et des IC actuels sont très différents : les IC sont des pros du patrimoine en général, alors que les gérants doivent prendre des décisions sur les marchés financiers ainsi que se passe-t-il si les gérants actuels ne veulent pas passer IM car considérant que ce changement de métier ne leur convient pas ?
  -Les gérant vont avoir une formation lourde avec un examen final de passage : que se passe-t-il en cas d'échec à l'examen, que vont devenir ces gérants qui ont échoué à l'examen ?
  -Sur certains périmètres géographiques, plusieurs gérants vont devenir IM alors qu'il y a moins de postes à pourvoir que de passages de gérants à IM. Pendant combien de temps cette situation de doublons va durer ? D'autant plus que la RH a affirmé qu'il n'y avait pas de dead-line pour ce sujet.
  -Quelles sont les conséquences pour les salariés du rattachement à SGPM pour les gérants de SG29 ?

Réponse de la Direction :
E. CHAUVET : « Une petite précision : l'IM n'est pas une création d’un nouveau métier mais c'est le renommage de la fonction des IC. Le métier d'IC et le métier de gérant en région, métiers que l’on appelle Fronting Client, accompagnent nos banquiers sur tous les sujets liés à l’allocation d'actifs età la gestion. L’IC est un peu un technico-commercial de l'offre et à ce titre il va rencontrer avec le banquier son client pour parler de tout ce qui concerne l’allocation d'actifs aux produits financiers alors que le gérant en région lui est le technico-commercial de la société de gestion.
Le métier de gérant en région a en fait été un héritage de la fusion avec le crédit du Nord car avant le rapprochement des deux banques nous n’avions pas de gérants en régions.
Depuis deux ans nous avons été amenés à faire un travail de modélisation des portefeuilles qui étaient gérés par les gérants depuis les régions tout simplement pour apporter de l'homogénéisation dans les portefeuilles de nos clients car un client qui avait son portefeuille géré à Lille, Bordeaux ou à Marseille avec le même profil de risque n'avait pas forcément le même portefeuille et ça c'était un problème pour nous, nous avons donc dû faire ce travail de modélisation aussi pour s'assurer que les portefeuilles gérés suivaient bien notre stratégie d'investissement et les vues stratégiques de la banque.
Ce travail de modélisation nous a amenés au constat qu'aujourd'hui 95% des portefeuilles qui sont gérés depuis les régions sont modélisés et donc sont gérés depuis Paris, il n'y a plus vraiment de gestion telle qu'on l'entend c'est-à-dire avec des gérants qui passeraient des ordres sur les marchés dans nos régions, aujourd'hui le rôle des gérants en région se rapproche très fortement de ce que fait un IC c'est-à-dire qu'il est là en appui du banquier pour aller présenter les prestations de gestion et assurer le suivi et les rendez-vous d'explications de ce qui s'est passé dans les portefeuilles. Avoir aujourd'hui ces deux fonctions qui ne portent pas le même nom mais qui ont des missions assez similaires apportent de la confusion auprès de nos équipes en région donc on voit ici l'opportunité en fait de simplifier et d'unifier ces fonctions."

H. MICHELIN : « On va opérer cette réunion des gérants et des IC par transfert après mais on ne va pas le faire contraints et forcés. Tous les gérants vont devenir IC mais si les gérants qui sont devenus IC après qu'on ait mis en place les modules de formation et qu'on les ait accompagnés ne se trouvent pas en phase avec ce job, qui est quand même très similaire - aujourd'hui si vous prenez le volume d’encours de la gestion en région, c’est à peu près 3 milliards et demi d’euros et on évalue à 250 millions d’euros les derniers en cours qui sont gérés de manière spécifique par un gérant en direct et qui donne lui-même ses ordres de gestion donc on est sur une partie quand même très faible du stock d'encours – donc on opérera par transfert de gérant à IC et on verra au cas par cas les personnes qui ne se sentent pas d'exercer ce job pour trouver une solution avec eux mais techniquement ils seront transférés."

Les élus CGT relèvent qu’il y a une vraie divergence de perception entre les salariés qui estiment que le métier de gérant est bien différent du métier d’IC et la Direction de la BU PRIV qui voit au contraire de vraies similitudes dans ces deux métiers.

E. CHAUVET précise alors : « Aujourd’hui les missions des gérants en régions sont très proches de celles d'un IC parce que sur les deux fonctions le cœur du métier c'est de promouvoir nos services en gestion. Après il y a effectivement une petite différence qui est sur la mission des IC qui est un peu plus large parce qu’ils adressent l'ensemble des classes d'actifs donc ils vont intervenir aussi bien sur les produits structurés, que sur l'immobilier ou le Private Equity ce que ne font pas aujourd'hui les gérants. En termes de fiches de poste le décalage est assez mineur en fait mais pour combler ce décalage il est prévu un parcours de formation et je vois là l'opportunité pour les gérants en région d'élargir leur domaine de compétence et de se former sur d'autres types de classes d'actifs ce qui peut être intéressant pour eux".

Concernant « l’examen de passage », E. CHAUVET précise : « Je vais vous rassurer donc effectivement on a un parcours de formation qui est assez dense, qui couvre vraiment tous les domaines parce qu'on veut que le collaborateur, à la fin de son parcours de formation, se sente à l'aise avec la matière et se sente à l'aise à opérer sa fonction et c'est pour ça que l'on a mis en place à la fin de ce parcours de formation ce que l'on appelle un quiz de validation des acquis mais attention ce n'est en rien un quiz diplômant ou validant le poste de la personne, c'est juste une indication pour nous et c'est présenté tel quel pour voir si, à l'issue du parcours de formation il y aurait encore certaines zones avec lesquelles le collaborateur ne se sentirait pas à l'aise et auquel cas on mettrait en place des formations supplémentaires pour lui permettre de se sentir à l'aise dans son métier donc ce n’est en aucun cas certifiant, cela doit être un indicateur pour le management et pour le collaborateur pour savoir quelles sont les zones sur lesquelles il faut qu'on approfondisse un petit peu plus la formation pour que le collaborateur soit à l'aise. »

H. MICHELIN ajoute : « Il est pas du tout sûr que chaque gérant fasse l'intégralité du parcours qui est quand même plutôt conçu pour des nouvelles intégrations. Le gérant a déjà une bonne partie de la connaissance et il y a seulement deux domaines où il les a un peu moins : les différentes classes d'actifs et l’allocation d'actifs. Un gérant qui a de l'expérience et des connaissances verra donc son parcours de formation adapté et ce n’est pas comme les formations obligatoires c'est à dire que le fait de ne pas avoir 80% à la fin ne fait pas refaire l'intégralité de la formation et n'invalide surtout pas le passage au poste d’IC."

Face aux inquiétudes des salariés relevées par les élus CGT, E. CHAUVET précise « On va clarifier les choses parce qu'il ne faut pas que cela génère du stress pour rien et inutilement, effectivement ce n’est pas du tout le cas, c'est un parcours de formation qui se fait vraiment avec bienveillance, on a déjà plusieurs promos derrière nous et ce parcours est plutôt apprécié et les feedbacks que l'on a de ce parcours de formation c'est de nous dire que c’est vraiment utile parce que du coup on fait notre premier rendez-vous client en étant vraiment formé en étant à l'aise sur l'ensemble des sujets. »

Les élus CGT font confirmer à la Direction de la BU PRIV que ces « quiz finaux » (que ce soit pour le passage de gérant à IC ou d’IM à banquier) ne sont pas discriminants qu’il s’agit bien et uniquement de s’assurer que les collaborateurs sont complètement à l’aise avec les nouvelles connaissances et, si cela n’est pas le cas, de mettre en place de sessions supplémentaires de formation.

Concernant les éventuelles situations de doublons en régions sur les nouveaux postes d’IM, E. CHAUVET explique : « Les gérants en régions vont fusionner avec les IC et cette population va devenir IM et effectivement à terme on identifie que dans certaines régions il y a des postes qu'on pourrait transférer vers des postes de banquier pour accompagner le développement et la croissance de la BU ».
H. MICHELIN précise : « Dans ce cas ce n’est pas un transfert de IM vers banquier parce que là ce sont des métiers cette fois-ci assez différents, il n’y a pas d'automaticité du tout de la chose. Dans près de 80% des cas il y a autant de suppressions de postes d’IM que de créations de postes de banquier mais dans certaines régions, à la marge, ce n’est pas complètement le cas mais il n’y aura pas deux IM pour un banquier, dans beaucoup de régions déjà ça matche et d'ailleurs il y a déjà des mobilités qui sont engagées. Nous on dit que pour tout poste de banquier créé en région la priorité sera donnée aux IM dans la région où ce poste serait potentiellement supprimé à la condition que l’IM accepte de devenir banquier et s’il n’accepte pas alors dans ce cas-là on pourvoira le poste de banquier par un autre profil et comme pour les autres services on attendra le temps qu'il faut pour trouver la bonne solution au bon endroit."

Au sujet des conséquences du rattachement à SGPM des salariés détachés à SGIS : E. CHAUVET explique : « Les gérants en région qui deviendraient IM verraient donc la fin du détachement puisqu’aujourd’hui ce sont des salariés de la société de gestion mais avec un contrat de détachement et cela n’enlève rien aux acquis et avantages ».
H. MICHELIN précise : « On parle ici de la société de gestion et donc uniquement des gérants puisque les IC sont déjà complètement SGPM. Cette société de gestion qui devient importante a la particularité de n'avoir que des détachés, 100% des collaborateurs travaillant dans la société de gestion qu'on appelle SG29 sont détachés SGPM et il se trouve que les conditions de leur détachement est strictement identique au droit et aux obligations de tous les salariés SGPM donc il n’y a ni régression ni ajustement en termes de temps de travail, de mutuelle, de P+I etc... Ce sont strictement les mêmes avantages en termes sociaux ou rémunération. »

Les élus CGT souhaitent avoir une précision concernant le fait que les gérants, en entendant ces explications, semblent avoir perdu à un moment donné la possibilité d’intervenir sur les marchés étant donné la volonté de centraliser ce mandat sur Paris. Les fiches de poste ont-elles évoluées ?
E. CHAUVET explique : « À la suite du projet Vision 2025 et la fusion avec le CDN, c'est une orientation que l'on souhaitait mais qui a été implémentée avec le temps donc on a mis 2 ans et c’est sur ces deux dernières années que l’on a fait ce travail de modélisation. Il y a encore un résidu de portefeuilles de 250 millions d’euros qui restent encore gérés en local et c'est quelque chose qu'on est en train de transférer. Le positionnement des gérants en régions n'a jamais été un doute en fait pour les équipes,  elles savaient que le positionnement du gérant en région c'était un positionnement plutôt de technico-commercial, de soutien aux banquiers, c’est notre savoir-faire en matière de gestion en local pour pouvoir défendre les performances des portefeuilles et des mandats de gestion. »

• 5) Quid des PDP 2025 ?
  Nous sommes en pleine période d'ouverture des PDP 2025, comment concilier les PDP 2025 listant des objectifs sur les missions actuelles avec la réorganisation et d'éventuels changements de mission qui interviendront à partir de mai 2025 ?

Réponse de la Direction :

H. MICHELIN : « Nous venons de déposer le dossier, donc avant que la réorganisation se mette en œuvre ça va prendre un peu de temps. Il y a quand même un certain nombre de cas de figure - et on vient de parler par ex des gérants vs IC - dans les fonctions du siège de PRIV/FRA et de PRIV/HQE où les métiers sont similaires donc je dirais qu'il y a quand même un grand nombre de collaborateurs visés par cette réorganisation dont les missions ne vont pas fondamentalement changer voire pas du tout. Sur les PDP je pense qu'il faut opérer d'une façon relativement classique c'est-à-dire que les personnes font leur PDP avec leur manager actuel dans leurs fonctions actuelles et en fonction de la date de la mise en œuvre de la réorganisation. Cela pourrait probablement se produire en milieu d'année voire en septembre pour certaines équipes on réajustera si nécessaire et surtout s'il y a un nouveau manager. Mais je pense que dans la majorité des cas on ne sera pas très loin des mêmes missions et des mêmes attendus et que cela ne nécessitera pas d'anticiper quelque chose qui n'a pas encore été mis en œuvre et donc de faire attendre indéfiniment les collaborateurs pour avoir des objectifs. »

III – Demandes d’engagements des élus CGT

Les élus CGT demandent systématiquement une série d’engagements auprès des Directions déposant des dossiers de réorganisation afin d’assurer à tous les salariés que les accords Groupe signés entre la Direction et les OS soient respectés, et bien entendu ce dossier de réorganisation de la BU PRIV ne fait pas exception :

• 1 - Communication aux collaborateurs des fiches de poste précises en cas de nouvelles missions ou d’ajustements nécessaires du poste. Cette description précise de la nouvelle mission devra être fournie au collaborateur avant le passage dans la nouvelle organisation,

• 2 - Pour les postes ne nécessitant qu’un ajustement de la mission, conservation de l’ancienneté sur le poste : les compteurs ne devront donc pas être remis à zéro lors de l’affectation des salariés dans le nouveau service. Bien entendu les salariés déjà en mobilité classique ou pouvant bénéficier de la mobilité sur opportunité (4 ans de poste) devront conserver ces statuts,

• 3 - Il est précisé dans le dossier qu’un regroupement des équipes serait possible dans un deuxième temps : si les déménagements prévus sont faits sur le même pôle, pas de sujet mais s’il est prévu un déménagement IdF Pôle Est / Pôle Ouest, un échange entre les salariés et la RH devra être instauré pour prendre en compte d’éventuelles situations individuelles méritant un aménagement,

• 4 - En cas de modification substantielle de la mission, possibilité pour le collaborateur de bénéficier d’une mobilité anticipée dans un délai raisonnable (dans les 6 mois après la mise en place de la réorganisation),

• 5 - Que les suppressions de poste soient effectivement réalisées progressivement par les « départs naturels » sans calendrier précis (au fur et à mesure des reclassements internes, mobilités classiques ou sur opportunité, départ à la retraite, démissions…),

• 6 - Que les suppressions de postes ou les modifications de périmètre (fonctions mutualisées) n’entraînent pas une surcharge de travail sur les équipes.

La Direction de la BU PRIV prend note de ces engagements et les élus CGT veilleront à ce qu’ils soient respectés pour tous les salariés impactés par ce dossier.

Enfin, les élus CGT ont demandé une Commission de suivi de ce projet, dont les conclusions devraient être présentées dans environ 6 mois après la mise en œuvre de cette réorganisation.

Si vous estimez que votre situation personnelle mérite une attention particulière à la lecture de ce compte-rendu ou bien lors de la phase de mise en œuvre du projet, n’hésitez pas à contacter vos élus CGT pour échanger avec eux.

Les élus CGT de la Commission économique et emplois des Services Centraux Parisiens.