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• Consultation relative à l’évolution de la BU PRIV en France
• Information relative à l’évolution de la supervision de la Société de Bourse Gilbert Dupont
• Information trimestrielle sur l’emploi (T4 2024)
• Questions diverses

Consultation relative à l’évolution de la BU PRIV en France

Intervenants : Mme B. QUILLIEC (PRIV/HQE), Mme E. CHAUVET (PRIV/SOL), M. H. MICHELIN (PRIV/HQE)

I – Dates clefs

• 03/02/25 : Dépôt dans la BDES en vue de l’information en CSEE SCP des 10&11/02
• 06/02/25 : Réunion d’information CGT aux salariés de la BU PRIV
• 10/02/25 : 1ère consultation en CSEE

II – Contexte et motivation du projet

La Direction de la BU PRIV, représentée par Mme B. QUILLIEC (PRIV/HQE), Mme E. CHAUVET (PRIV/SOL), M. H. MICHELIN (PRIV/HQE), s’est présentée devant les élus du CSEE des SCP le 10/02/25 pour expliquer cette réorganisation et répondre aux questions des IRP.

B. QUILLIEC, COO de la BU PRIV, donne les éléments de contexte :

La Banque Privée a annoncé l'année dernière la cession de deux filiales internationales en Suisse et au Royaume-Uni, ces cessions sont en cours (31 janvier pour la Suisse et le 31 mars pour le Royaume-Uni). Ces cessions s'accompagnent d'une période de transition qui va s'échelonner entre 6 et 9 mois selon les entités pour permettre à l'acquéreur d'intégrer les 2 entités dans son dispositif et son système d'information.
« Dans ce contexte la Banque Privée a réalisé une revue stratégique de son portefeuille d'activités et de sa stratégie qui continue à être une stratégie de croissance et de développement, notre ambition reste de se positionner parmi les acteurs majeurs du secteur et de rester une des banques privées « Top tiers » en opérant plus particulièrement auprès des grandes familles européennes. Pour ce faire, il nous semble important de réajuster notre dispositif de manière à sécuriser notre trajectoire de croissance et d'opérer de manière plus intégrée entre nos 3 entités pour mieux servir nos clients de manière internationale et transversale, en gagnant en efficacité en intégration. »

Cela se traduit d’un point de vue stratégique et commercial par :

- Renforcer la conquête sur la clientèle française non seulement en France (cœur de marché) mais aussi dans les différentes juridictions dans lesquelles PRIV opère notamment Luxembourg et Monaco en accentuant le développement commercial de ces entités,
-Accroître l’empreinte de PRIV sur le segment de la clientèle très fortunée (segment ultra High) soit les 200 plus grandes familles européennes en bénéficiant de synergies notamment avec les équipes de GLBA qui sont particulièrement implantées dans des pays considérés comme importants (Belgique, Italie et l'Espagne),
-Enfin, développer l’offre de PRIV à l'international et notamment faire bénéficier la clientèle française des capacités des produits luxembourgeois.

En termes d'organisation :

-Se doter d’un pilotage des activités commerciales et produits plus intégrés en interaction avec les 3 entités,
-Créer un marketing client unifié entre les 3 juridictions qui servent aux ambitions de développement auprès des clients de PRIV et entre les 3 entités,
-Et enfin optimiser les fonctions régaliennes en les mutant en fonctions transversales au service de l’ensemble de la BU.

Ainsi la BU PRIV propose un dossier de réorganisation qui concerne principalement les équipes basées dans les SCP selon 4 axes principaux :
-Centraliser les capacités de pilotage et de supervision des risques et enjeux réglementaires mais aussi les capacités de transformation en créant 2 départements : PRIV/SSP pour Stratégie, Synergie et Pilotage au service de l'ensemble de la BU et un département PRIV/BMO (Business Management Office) qui regrouperait l'ensemble des fonctions régaliennes et opérationnelles des équipes actuellement de HQE et de PRIV/FRA,
-Renforcer la transversalité et l'internationalisation des offres au sein du département PRIV/SOL pour « Solutions » à travers une organisation plus intégrée et simplifiée,
-Mettre les enjeux Marketing stratégique/client et RSE au cœur de la stratégie de PRIV en les rattachant à la Direction de la BU,
-Faire évoluer le dispositif des experts en solutions d'investissements dans les régions pour répondre aux besoins de croissance de la BU.

Les départements créés seraient donc :
-PRIV/SSP : Stratégie, Synergie et Pilotage : ensemble du pilotage transversal de la ligne métier et qui permettrait de coordonner des initiatives commerciales transversales et d'accompagner les synergies intra-groupes,
-PRIV/BMO Business Management Office : supervision des risques et des enjeux réglementaires, de l'exécution des projets transversaux et des projets de PRIV/FRA et de la gestion de la donnée. Plus précisément c'est un département qui serait structuré autour de 3 sous départements : BMO/RIS en charge de la supervision des risques de crédit et des risques non financiers, BMO/REG qui aura en charge le suivi des sujets réglementaire / KYC et BMO/TRF pour « Transformation » en charge des sujets de transformation opérationnelle, qu'ils relèvent des évolutions, de dispositifs des projets, des sujets de qualité de la donnée et de l’Innovation.

B. QUILLIEC : « Ces nouveaux départements intégrés permettraient de réunir les équipes qui, aujourd'hui, sont en charge de sujets transversaux pour l'ensemble de la BU et des équipes qui assurent ces mêmes projets mais sous un mode plus opérationnel au sein de l'identité française PRIV/FRA. Nous pensons que le rapprochement de ces équipes serait de nature à travailler plus efficacement et avoir une vue globale de l'ensemble de nos sujets ».

-Enfin, création d’un département marketing intégré en charge du marketing stratégique et du marketing client qui serait composé de 3 sous équipes : marketing stratégique, expérience et satisfaction client et une équipe en charge du marketing opérationnel. Ce nouveau département marketing serait directement rattaché à la direction de la BU.

E. CHAUVET (PRIV/SOL) continue l’exposé concernant les solutions d'investissement :
« Jusque-là notre modèle d'offres a fait ses preuves sur son expertise, sur la qualité de sa gestion et sur sa gamme étendue mais fonctionne aujourd'hui de façon assez fragmentée avec des bouts d'offres au sein de l'entité française et d’autres bouts au sein de notre entité SGIS. La session des entités de Suisse et du UK, et donc le recentrage de la BU autour de 3 géographies que sont la France, le Luxembourg et Monaco nous amène à questionner notre dispositif d'offre pour renforcer notre proposition de valeur au service d'une meilleure satisfaction client et les évolutions envisagées en termes d'offres seraient de 2 ordres :
-Premièrement, regrouper au sein d'une même entité SGIS l'ensemble de nos expertises, nos gestions et notre offre,
-Deuxièmement, faire évoluer notre dispositif de nos forces de vente, d'experts et des solutions d'investissement en région pour promouvoir nos offres et nos services de gestion en appui des banquiers et auprès des clients de PRIV.
Ces 2 évolutions auront pour objectif d'accompagner le développement de PRIV, de répondre à nos enjeux de croissance en ayant une organisation qui soit plus lisible, une meilleure allocation de nos ressources rares, une organisation qui soit simplifiée et qui permette de favoriser la transversalité et l'internationalisation de nos offres.
Ainsi, les produits et services proposés par SGIS seraient élargis et SGIS deviendrait l'entité globale d'expertise et d'ingénierie financière de la BU PRIV mais également du groupe ce qui impliquerait le transfert de l'ensemble des activités d'offres de l'entité française ce qu'on appelle PRIV/FRA/MCS vers SGIS."

A ce titre, SGIS se verrait augmenter de 3 nouveaux départements :

-un premier département appelé « Advisory » PRIV/SOL/ADV qui regrouperait l'ensemble des prestations de conseil en investissement à destination des clients de la banque privée et qui serait composé de 4 services (un premier service de gestion conseil qui serait en charge d'assurer la prestation de gestion conseil auprès des clients, un service de conseil en investissement digital qui serait en charge des activités de conseil d'investissement digital SINOE / Coach Financier, un service Asset allocation qui serait en charge de la coordination et de la conception des propositions d'investissement sur-mesure et des réponses aux appels d'offres au plus près des forces de vente et des banquiers).

Ce département serait composé de collaborateurs en provenance de l'équipe actuelle de marketing et leurs missions seraient inchangées.
Un 4ème service « Investment management » regrouperait l'équipe des Investissements Managers (IM) basés à Paris et serait composé à la fois de collaborateurs provenant du métier d'investissement de consultants actuel et de gérants de région en provenance de la société de gestion SGIS.

-Un deuxième département « Solutions d’Investissements » PRIV/SOL/INV qui serait en charge de la sélection et du suivi de l'ensemble des expertises et produits en architecture ouverte et qui serait lui-même composé de 5 services (un premier service d'assurance vie qui serait en charge de la sélection et du suivi des contrats d'assurance-vie en architecture ouverte auprès de nos différents partenaires, un service d'offres de diversifications regroupant nos offres d'art, de philanthropie, de banque au quotidien, un service de Private Assets (actifs non côtés donc tel que le Private Equity, l’immobilier), un service de produits structurés qui résulterait de la fusion de 2 équipes existantes (une équipe de produits structurés actuellement localisés au sein de l'entité française et une autre équipe de produits structurés localisée au sein de SGIS), néanmoins les missions resteraient inchangées. Un dernier service « Cross Investment Services » serait en charge de la structuration et du suivi des projets liés au développement de l'offre et du suivi également régalien afférent aux différentes expertises produits.

Concernant la deuxième évolution qui serait envisagée sur l'offre à savoir faire évoluer le dispositif d'experts en solutions d'investissement (la force de vente en contact avec les clients sur tous les sujets d'expertise et d'allocations d'actifs) : aujourd'hui deux populations assurent cette mission, les Investment Consultant (IC) qui sont localisés au sein de la banque à Paris et dans les centres régionaux et les Gérants localisés en région au sein de la société de gestion que l'on appelle SGIS ex SG 29 Haussmann. Pour E. CHAUVET « Ces deux populations ont aujourd’hui un chevauchement important de leur mission qui est de promouvoir nos services en gestion et nos offres auprès des clients de la banque privée, être en appui des banquiers et assurer un suivi des allocations pour les clients. Ces deux populations fusionneraient et seraient renommées en Investment Manager (IM) »

H. MICHELIN (PRIV/HQE), DRH de SGPB, conclut cette présentation :
« Ce dossier a été motivé par trois choses fondamentales :
-les conséquences de la cession des 2 entités du UK et de la Suisse qui nous obligent à revoir le dispositif et notamment au niveau des fonctions centrales et du Siège ; ce dossier prévoit en effet le regroupement des fonctions sièges entre le Headquarter avec les fonctions régaliennes qui se situent dans PRIV/FRA,
-On passe réellement de 5 entités (France, Suisse, UK, Luxembourg et Monaco) à 3 entités qui sont beaucoup plus puissantes sur leur marché respectif et l'idée c'est de casser un peu les frontières territoriales de ces entités et de pouvoir proposer à l'ensemble des clients où qu'ils soient logés dans les comptes de Monaco, du Luxembourg ou de la France une offre transversale et d'internationaliser notamment la clientèle française. L’idée est de ne plus travailler par géographie ce qui doit permettre d’avoir une offre commerciale transversale et de pouvoir indifféremment penser aux besoins du client non pas en fonction de l'endroit où il se trouve mais de l'endroit où il serait le plus utile que son argent soit placé,
-Ce « New PRIV » est attendu des équipes puisque l'impact des 2 sessions a évidemment créé des questionnements parmi les collaborateurs et la volonté de mettre en œuvre rapidement cette nouvelle organisation est également de ne pas laisser dans l'attente nos collègues. »

H. MICHELIN précise « On va faire cette réorganisation sans se donner de limite de temps, tout le monde aura une place dans l'organisation en fonction de ses compétences et de ses qualifications. On a chiffré un certain nombre d'impacts en termes de suppressions de postes et on ne se donne pas un calendrier préétabli comme ça peut être le cas dans beaucoup de dossiers pour les réaliser car certaines migrations informatiques ne sont pas terminées donc il y a des équipes qui sont mobilisées pour assurer cette phase de transition, donc on va avoir une période de recouvrement »
H. MICHELIN ajoute « On a quand même une ambition commerciale très forte puisque le budget 2025 de PRIV est de collecter 7 milliards d’encours, ce que l’on n’a jamais fait de toute l'histoire de PRIV, nous ne sommes pas sur un projet d'attrition mais plutôt sur un projet de croissance."

Concernant le volet accompagnement des collaborateurs, H. MICHELIN annonce le dispositif mis en place :

-Communication large pour que l'ensemble du corps social s'approprie le dossier : prendre le temps nécessaire pour organiser toutes les réunions d'information,
-« Ouvrir grand la porte de la ligne managériale et de la RH pour quiconque solliciterait des entretiens individuels », le temps nécessaire sera pris pour que tout le monde comprenne bien les attendus de cette réorganisation,
-Possibilité de montée en compétence d'un certain nombre de collaborateurs qui voudrait changer de position et s'orienter vers un métier de banquier par la mise en œuvre de parcours préétabli. Les postes de banquiers ouverts dans ce dossier seront prioritairement réservés aux Investment consultant (IC) d'aujourd'hui et qui pourront faire l'objet de modules de formation spécifiques et personnalisés,
-Un troisième dispositif sera mis en place : une sorte de comité de liaison qui réunira des équipes RH et des et des équipes managériales afin de capter toutes les remontées terrain tout en anticipant le traitement des cas individuels, favoriser les mouvements dans la BU PRIV voire dans le groupe pour toute personne qui souhaiterait soit se mettre en mobilité soit se reclasser spécifiquement si elle était visée par une suppression de poste,
-Mise en place de séminaires et de processus de conduite de changement pour favoriser la culture commune « New PRIV » à destination des équipes qui certes se connaissent mais qui, à ce jour, travaillent ponctuellement, et, demain, formeront un ensemble unifié.

II – Demandes d’éclaircissement des élus CGT

Les élus CGT ayant rencontré les salariés dès le 06/02, un certain nombre de questions et d’inquiétudes ont pu être relayées à la Direction de la BU PRIV :

1) Situation de certains salariés de PRIV/FRA/CRM/CAT (Centre d'expertise crédit et KYC de SGPB France)
Une salariée s'inquiète car nous dit "avoir été oubliée" dans cette réorganisation : son manager direct est en effet du sigle PRIV/FRA/CRM/CAT (localisée à Paris Haussmann) mais cette salariée relève du service PRIV/FRA/CRM/BKR/SUO et travaille dans les locaux PRIV à Bordeaux. En outre la matrice du dossier de réorganisation mentionne 4 ETP pour PRIV/FRA/CRM/CAT pour l’équipe passant à PRIV/BMO/REG or il semblerait que cette salariée soit aujourd'hui la 5ème personne de cette équipe "KYC Advisors" devant intégrer PRIV/BMO/REG. Le manager de KYC Advisors a affectivement confirmé que son équipe était bien composée de 5 personnes et non 4.
De même, il apparaitrait qu'une autre personne soit dans cette même configuration : basée dans l'antenne PRIV de Rennes et s'occupant de l'accompagnement des banquiers sur les besoins en crédits mais rattachée à PRIV/FRA/CRM/CAT, elle ne semble pas avoir été non plus comptabilisée dans la matrice.
Autre sujet concernant cette entité : dans la définition de la nouvelle mission de PRIV/BMO/RIS l'aspect commercial semble avoir totalement disparu par rapport aux missions actuelles de PRIV/FRA/CRM/CAT concernant les "Credit Advisors" qui sont actuellement considérés comme Front Office avec la réalisation de RDV clients avec les banquiers, de propositions commerciales, formation des banquiers, assistantes/assistants… Les nouvelles missions des Credit Advisors qui rejoindront BMO/RIS sont perçues comme restrictives et donc moins intéressante pour les 10 Crédit Advisors.

Réponse de la Direction :

B. QUILLIEC : « Alors effectivement on a bien ces 2 cas en tête donc une personne dans l’équipe actuelle de KYC Advisors en France qui est effectivement basée à Bordeaux et donc dans les bases RH avec le centre d’activité PRIV/FRA/CRM/BKR donc effectivement ce qu'on s'est dit en première hypothèse c'est que cela ne change pas le mandat, cela ne change pas l'activité, cette personne va suivre son manager qui va être effectivement en charge de cette activité dans le nouveau pôle et donc il n’était pas nécessaire de changer du coup l'entité et le CA de rattachement local mais nous pouvons revoir la copie si cela fait plus de sens mais en tous cas pour cette salariée et également pour le 2ème cas remonté concernant Crédit Advisor ça ne change pas ni leur rattachement ni leur mandat ni leur localisation. Nous prenons le point et nous allons vérifier »
Concernant la deuxième remarque :
B. QUILLIEC : « Effectivement c'est une équipe côté Crédit Advisory ou KYC Advisory qui aujourd'hui est rattachée à l'équipe PRIV/FRA/CRM c'est-à-dire la direction commerciale de l'entité française. Nous prévoyons de les rattacher effectivement à ce nouveau pôle BMO/RIS qui en fait aura en charge tous les sujets de risques mais aussi le crédit au sens large. Je sais que facialement le fait de ne pas rattacher ces équipes à une direction commerciale peut poser question alors néanmoins il y a deux points que j'aimerais souligner : le premier c'est que le mandat ne change pas et que la valeur qui réside dans la proximité de ces équipes avec les banquiers est réaffirmée c'est à dire qu' aujourd'hui sur ces équipes qui effectivement sont assises près des banquiers et qui sont amenées à faire des rendez-vous clients, cela ne va pas changer, donc on va réaffirmer cela dans les messages que l’on va passer aux équipes. L’on propose de changer ce dispositif car d'une part il y avait des équipes effectivement au siège HQE qui traitait de ces sujets-là notamment en lien avec les équipes opérationnelles dans les directions commerciales mais aussi pour faire passer des dossiers qui relevaient des décisions de direction des lignes métier. Il a été jugé plus efficace d’asseoir ces équipes côte-à-côte c’est-à-dire celle qui traite les dossiers, celles qui conseillent les banquiers et puis celles qui font passer les dossiers à la direction et, d’autre part, parce qu'on a des sujets d'évolution de notre politique de crédit notamment dans la revue des modèles de crédit (ex modèle IRBA) et il nous semble que c'est intéressant que les collaborateurs en charge des dossiers de crédit travaillent en proximité des équipes qui ont défini la nouvelle politique de crédit. Sur la partie KYC c'est la même chose puisque l'idée c'est aussi d'avoir plus d'intégration dans nos dispositifs KYC entre les 3 entités avec une équipe intégrée qui instille sur les dynamiques KYC entre la France, le Luxembourg et Monaco ce qui sera facilitateur au point de vue commercial."

2) Situation de PRIV/FRA/COO/RES/QPO

Actuellement en charge de l'amélioration continue et de la performance des Middle et Back Offices de PRIV/FRA, les salariés disent avoir aujourd'hui une diversité d'activité ce qui est un atout pour la fonction. Bien que lors des présentations dans les divers All Staff il a été mentionné un élargissement de périmètre pour certaines équipes et notamment la nouvelle entité PRIV/BMO/TFR/PER qui intégrera la plupart des salariés de PRI/FRA/COO/RES/QPO, certains salariés de RES/QPO voient un risque de suppression de certains aspects de leur poste actuel pour in fine aboutir à avoir une nouvelle mission quasi mono-tâche et donc avec moins d'intérêt que le panel couvert à ce jour.

Réponse de la Direction :

B. QUILLIEC : « C'est une équipe effectivement qui est aujourd'hui dans les équipes ressources de la France et a en charge l'efficacité du suivi de la performance opérationnelle des équipes de la France. On les rattache à ce nouveau pôle BMO/TR/PER pour qu’ils continuent à faire ce qu'ils font bien sur la France et on pense que leur expérience doit nous permettre également d'avoir le même dispositif ou en tout cas d'essayer d'aller chercher quelque chose de convergent dans nos entités à l'international comme le suivi des indicateurs ou le partage de bonnes pratiques notamment. Cela nous permettrait également de les faire travailler de manière plus proche avec les équipes projet qui seront logées dans le même pôle BMO/TRF qui sera doté d’un pôle projet TRF/PRJ afin de pouvoir par exemple travailler avec ces équipes sur les besoins en indicateurs de performance, sur des idées d'évolution. Placer ces équipes PER et PRJ dans le même pôle est pour nous au contraire un facteur de richesse mais j'en rediscuterai avec les collaborateurs car je ne vois pas en quoi c’est une restriction de mission car ils vont garder leurs responsabilités actuelles tout en ayant l’opportunité de partager leur expérience avec d'autres entités donc à priori c'est même plutôt potentiellement quelque chose qui va amener à développer leur mandat. »

3) Suppression de postes et politique actuelle du Groupe concernant la mobilité

Dans le dossier il est indiqué que les suppressions de postes se feront "au fil de l'eau sans calendrier préétabli de réalisation". Lors des All Staff d'information les RH ont effectivement parlé de reclassement interne. Or, plusieurs salariés sont inquiets de constater la purge réente de plusieurs centaines d'offres sur la bourse aux emplois car cela diminue drastiquement les opportunités de mobilité interne au démarrage de cette réorganisation et peut-être dans les mois suivants la réorganisation. En outre, lors d'un All Staff il a été mentionné que la politique actuelle du Groupe serait de restreindre voire de geler les mobilités du moins temporairement, tout en précisant la possibilité de faire des "missions ponctuelles" au lieu et place d'un reclassement interne, tout en précisant que les collaborateurs actuellement en mobilité conserveraient ce statut.

Réponse de la Direction :

H. MICHELIN : « Merci de cette question parce que j'ai entendu aussi des remontées de ce type-là. Premier point, la mobilité au sein de Société Générale n'est pas gelée, elle n'est pas arrêtée, c’est important de le dire. Deuxième point, il y a effectivement eu un nettoyage de la bourse des emplois et elle commence à être rechargée, parce qu'il a été demandé de réétudier avec discernement les postes que l’on souhaitait ouvrir à l'intérieur donc on est sur un dispositif ou le suivi de la mobilité des plus resserré mais où la mobilité n'est pas arrêtée. Troisième point, on continue d’avoir des mobilités trans-BU pour lesquelles on a potentiellement des candidats d'un côté des postes ouverts de l'autre donc tout ça pour vous dire que les mobilités vont continuer y compris dans le cadre de ce projet puisque nous aurons potentiellement un certain nombre de collaborateurs qui auront à cœur de trouver un poste en dehors de la BU PRIV parce qu'ils seront visés par une suppression de poste. Quatrième point, conscients de cet environnement contraint pour l'ensemble des collaborateurs nous n'avons pas fixé un délai limite au terme duquel nous devrions atteindre l'objectif des suppressions de postes donc on est sur quelque chose qui n'est pas arrêté qui n'est pas gelé, qui se fait avec discernement et dans le même temps on laisse le temps qu'il faut aux collaborateurs de trouver un certain nombre de solutions. »

4) Le sort des gérants et des Investment Consultant (IC) pour les faire évoluer dans le poste d'Investment Manager (IM)

Les salariés estiment qu'il y a un certain flou dans le dossier sur le sort des gérants et des IC :
-Une nouvelle fonction IM est créée mais les métiers des gérants et des IC actuels sont très différents : les IC sont des pros du patrimoine en général, alors que les gérants doivent prendre des décisions sur les marchés financiers ainsi que se passe-t-il si les gérants actuels ne veulent pas passer IM car considérant que ce changement de métier ne leur convient pas ?
-Les gérant vont avoir une formation lourde avec un examen final de passage : que se passe-t-il en cas d'échec à l'examen, que vont devenir ces gérants qui ont échoué à l'examen ?
-Sur certains périmètres géographiques, plusieurs gérants vont devenir IM alors qu'il y a moins de postes à pourvoir que de passages de gérants à IM. Pendant combien de temps cette situation de doublons va durer ? D'autant plus que la RH a affirmé qu'il n'y avait pas de dead-line pour ce sujet.
-Quelles sont les conséquences pour les salariés du rattachement à SGPM pour les gérants de SG29 ?

Réponse de la Direction :

E. CHAUVET : « Une petite précision : l'IM n'est pas une création d’un nouveau métier mais c'est le renommage de la fonction des IC. Le métier d'IC et le métier de gérant en région, métiers que l’on appelle Fronting Client, accompagnent nos banquiers sur tous les sujets liés à l’allocation d'actifs età la gestion. L’IC est un peu un technico-commercial de l'offre et à ce titre il va rencontrer avec le banquier son client pour parler de tout ce qui concerne l’allocation d'actifs aux produits financiers alors que le gérant en région lui est le technico-commercial de la société de gestion.

Le métier de gérant en région a en fait été un héritage de la fusion avec le crédit du Nord car avant le rapprochement des deux banques nous n’avions pas de gérants en régions.
Depuis deux ans nous avons été amenés à faire un travail de modélisation des portefeuilles qui étaient gérés par les gérants depuis les régions tout simplement pour apporter de l'homogénéisation dans les portefeuilles de nos clients car un client qui avait son portefeuille géré à Lille, Bordeaux ou à Marseille avec le même profil de risque n'avait pas forcément le même portefeuille et ça c'était un problème pour nous, nous avons donc dû faire ce travail de modélisation aussi pour s'assurer que les portefeuilles gérés suivaient bien notre stratégie d'investissement et les vues stratégiques de la banque.
Ce travail de modélisation nous a amenés au constat qu'aujourd'hui 95% des portefeuilles qui sont gérés depuis les régions sont modélisés et donc sont gérés depuis Paris, il n'y a plus vraiment de gestion telle qu'on l'entend c'est-à-dire avec des gérants qui passeraient des ordres sur les marchés dans nos régions, aujourd'hui le rôle des gérants en région se rapproche très fortement de ce que fait un IC c'est-à-dire qu'il est là en appui du banquier pour aller présenter les prestations de gestion et assurer le suivi et les rendez-vous d'explications de ce qui s'est passé dans les portefeuilles. Avoir aujourd'hui ces deux fonctions qui ne portent pas le même nom mais qui ont des missions assez similaires apportent de la confusion auprès de nos équipes en région donc on voit ici l'opportunité en fait de simplifier et d'unifier ces fonctions."

H. MICHELIN : « On va opérer cette réunion des gérants et des IC par transfert après mais on ne va pas le faire contraints et forcés. Tous les gérants vont devenir IC mais si les gérants qui sont devenus IC après qu'on ait mis en place les modules de formation et qu'on les ait accompagnés ne se trouvent pas en phase avec ce job, qui est quand même très similaire - aujourd'hui si vous prenez le volume d’encours de la gestion en région, c’est à peu près 3 milliards et demi d’euros et on évalue à 250 millions d’euros les derniers en cours qui sont gérés de manière spécifique par un gérant en direct et qui donne lui-même ses ordres de gestion donc on est sur une partie quand même très faible du stock d'encours – donc on opérera par transfert de gérant à IC et on verra au cas par cas les personnes qui ne se sentent pas d'exercer ce job pour trouver une solution avec eux mais techniquement ils seront transférés."

Les élus CGT relèvent qu’il y a une vraie divergence de perception entre les salariés qui estiment que le métier de gérant est bien différent du métier d’IC et la Direction de la BU PRIV qui voit au contraire de vraies similitudes dans ces deux métiers.

E. CHAUVET précise alors : « Aujourd’hui les missions des gérants en régions sont très proches de celles d'un IC parce que sur les deux fonctions le cœur du métier c'est de promouvoir nos services en gestion. Après il y a effectivement une petite différence qui est sur la mission des IC qui est un peu plus large parce qu’ils adressent l'ensemble des classes d'actifs donc ils vont intervenir aussi bien sur les produits structurés, que sur l'immobilier ou le Private Equity ce que ne font pas aujourd'hui les gérants. En termes de fiches de poste le décalage est assez mineur en fait mais pour combler ce décalage il est prévu un parcours de formation et je vois là l'opportunité pour les gérants en région d'élargir leur domaine de compétence et de se former sur d'autres types de classes d'actifs ce qui peut être intéressant pour eux".

Concernant « l’examen de passage », E. CHAUVET précise : « Je vais vous rassurer donc effectivement on a un parcours de formation qui est assez dense, qui couvre vraiment tous les domaines parce qu'on veut que le collaborateur, à la fin de son parcours de formation, se sente à l'aise avec la matière et se sente à l'aise à opérer sa fonction et c'est pour ça que l'on a mis en place à la fin de ce parcours de formation ce que l'on appelle un quiz de validation des acquis mais attention ce n'est en rien un quiz diplômant ou validant le poste de la personne, c'est juste une indication pour nous et c'est présenté tel quel pour voir si, à l'issue du parcours de formation il y aurait encore certaines zones avec lesquelles le collaborateur ne se sentirait pas à l'aise et auquel cas on mettrait en place des formations supplémentaires pour lui permettre de se sentir à l'aise dans son métier donc ce n’est en aucun cas certifiant, cela doit être un indicateur pour le management et pour le collaborateur pour savoir quelles sont les zones sur lesquelles il faut qu'on approfondisse un petit peu plus la formation pour que le collaborateur soit à l'aise. »

H. MICHELIN ajoute : « Il est pas du tout sûr que chaque gérant fasse l'intégralité du parcours qui est quand même plutôt conçu pour des nouvelles intégrations. Le gérant a déjà une bonne partie de la connaissance et il y a seulement deux domaines où il les a un peu moins : les différentes classes d'actifs et l’allocation d'actifs. Un gérant qui a de l'expérience et des connaissances verra donc son parcours de formation adapté et ce n’est pas comme les formations obligatoires c'est à dire que le fait de ne pas avoir 80% à la fin ne fait pas refaire l'intégralité de la formation et n'invalide surtout pas le passage au poste d’IC."

Face aux inquiétudes des salariés relevées par les élus CGT, E. CHAUVET précise « On va clarifier les choses parce qu'il ne faut pas que cela génère du stress pour rien et inutilement, effectivement ce n’est pas du tout le cas, c'est un parcours de formation qui se fait vraiment avec bienveillance, on a déjà plusieurs promos derrière nous et ce parcours est plutôt apprécié et les feedbacks que l'on a de ce parcours de formation c'est de nous dire que c’est vraiment utile parce que du coup on fait notre premier rendez-vous client en étant vraiment formé en étant à l'aise sur l'ensemble des sujets. »

Les élus CGT font confirmer à la Direction de la BU PRIV que ces « quiz finaux » (que ce soit pour le passage de gérant à IC ou d’IM à banquier) ne sont pas discriminants qu’il s’agit bien et uniquement de s’assurer que les collaborateurs sont complètement à l’aise avec les nouvelles connaissances et, si cela n’est pas le cas, de mettre en place de sessions supplémentaires de formation.

Concernant les éventuelles situations de doublons en régions sur les nouveaux postes d’IM, E. CHAUVET explique : « Les gérants en régions vont fusionner avec les IC et cette population va devenir IM et effectivement à terme on identifie que dans certaines régions il y a des postes qu'on pourrait transférer vers des postes de banquier pour accompagner le développement et la croissance de la BU ».
H. MICHELIN précise : « Dans ce cas ce n’est pas un transfert de IM vers banquier parce que là ce sont des métiers cette fois-ci assez différents, il n’y a pas d'automaticité du tout de la chose. Dans près de 80% des cas il y a autant de suppressions de postes d’IM que de créations de postes de banquier mais dans certaines régions, à la marge, ce n’est pas complètement le cas mais il n’y aura pas deux IM pour un banquier, dans beaucoup de régions déjà ça matche et d'ailleurs il y a déjà des mobilités qui sont engagées. Nous on dit que pour tout poste de banquier créé en région la priorité sera donnée aux IM dans la région où ce poste serait potentiellement supprimé à la condition que l’IM accepte de devenir banquier et s’il n’accepte pas alors dans ce cas-là on pourvoira le poste de banquier par un autre profil et comme pour les autres services on attendra le temps qu'il faut pour trouver la bonne solution au bon endroit."

Au sujet des conséquences du rattachement à SGPM des salariés détachés à SGIS : E. CHAUVET explique : « Les gérants en région qui deviendraient IM verraient donc la fin du détachement puisqu’aujourd’hui ce sont des salariés de la société de gestion mais avec un contrat de détachement et cela n’enlève rien aux acquis et avantages ».
H. MICHELIN précise : « On parle ici de la société de gestion et donc uniquement des gérants puisque les IC sont déjà complètement SGPM. Cette société de gestion qui devient importante a la particularité de n'avoir que des détachés, 100% des collaborateurs travaillant dans la société de gestion qu'on appelle SG29 sont détachés SGPM et il se trouve que les conditions de leur détachement est strictement identique au droit et aux obligations de tous les salariés SGPM donc il n’y a ni régression ni ajustement en termes de temps de travail, de mutuelle, de P+I etc... Ce sont strictement les mêmes avantages en termes sociaux ou rémunération. »

Les élus CGT souhaitent avoir une précision concernant le fait que les gérants, en entendant ces explications, semblent avoir perdu à un moment donné la possibilité d’intervenir sur les marchés étant donné la volonté de centraliser ce mandat sur Paris. Les fiches de poste ont-elles évoluées ?
E. CHAUVET explique : « À la suite du projet Vision 2025 et la fusion avec le CDN, c'est une orientation que l'on souhaitait mais qui a été implémentée avec le temps donc on a mis 2 ans et c’est sur ces deux dernières années que l’on a fait ce travail de modélisation. Il y a encore un résidu de portefeuilles de 250 millions d’euros qui restent encore gérés en local et c'est quelque chose qu'on est en train de transférer. Le positionnement des gérants en régions n'a jamais été un doute en fait pour les équipes,  elles savaient que le positionnement du gérant en région c'était un positionnement plutôt de technico-commercial, de soutien aux banquiers, c’est notre savoir-faire en matière de gestion en local pour pouvoir défendre les performances des portefeuilles et des mandats de gestion. »

5) Quid des PDP 2025 ?

Nous sommes en pleine période d'ouverture des PDP 2025, comment concilier les PDP 2025 listant des objectifs sur les missions actuelles avec la réorganisation et d'éventuels changements de mission qui interviendront à partir de mai 2025 ?

Réponse de la Direction :

H. MICHELIN : « Nous venons de déposer le dossier, donc avant que la réorganisation se mette en œuvre ça va prendre un peu de temps. Il y a quand même un certain nombre de cas de figure - et on vient de parler par ex des gérants vs IC - dans les fonctions du siège de PRIV/FRA et de PRIV/HQE où les métiers sont similaires donc je dirais qu'il y a quand même un grand nombre de collaborateurs visés par cette réorganisation dont les missions ne vont pas fondamentalement changer voire pas du tout. Sur les PDP je pense qu'il faut opérer d'une façon relativement classique c'est-à-dire que les personnes font leur PDP avec leur manager actuel dans leurs fonctions actuelles et en fonction de la date de la mise en œuvre de la réorganisation. Cela pourrait probablement se produire en milieu d'année voire en septembre pour certaines équipes on réajustera si nécessaire et surtout s'il y a un nouveau manager. Mais je pense que dans la majorité des cas on ne sera pas très loin des mêmes missions et des mêmes attendus et que cela ne nécessitera pas d'anticiper quelque chose qui n'a pas encore été mis en œuvre et donc de faire attendre indéfiniment les collaborateurs pour avoir des objectifs. »

III – Demandes d’engagements des élus CGT

Les élus CGT demandent systématiquement une série d’engagements auprès des Directions déposant des dossiers de réorganisation afin d’assurer à tous les salariés que les accords Groupe signés entre la Direction et les OS soient respectés, et bien entendu ce dossier de réorganisation de la BU PRIV ne fait pas exception :

1 - Communication aux collaborateurs des fiches de poste précises en cas de nouvelles missions ou d’ajustements nécessaires du poste. Cette description précise de la nouvelle mission devra être fournie au collaborateur avant le passage dans la nouvelle organisation,

2 - Pour les postes ne nécessitant qu’un ajustement de la mission, conservation de l’ancienneté sur le poste : les compteurs ne devront donc pas être remis à zéro lors de l’affectation des salariés dans le nouveau service. Bien entendu les salariés déjà en mobilité classique ou pouvant bénéficier de la mobilité sur opportunité (4 ans de poste) devront conserver ces statuts,

3 - Il est précisé dans le dossier qu’un regroupement des équipes serait possible dans un deuxième temps : si les déménagements prévus sont faits sur le même pôle, pas de sujet mais s’il est prévu un déménagement IdF Pôle Est / Pôle Ouest, un échange entre les salariés et la RH devra être instauré pour prendre en compte d’éventuelles situations individuelles méritant un aménagement,

4 - En cas de modification substantielle de la mission, possibilité pour le collaborateur de bénéficier d’une mobilité anticipée dans un délai raisonnable (dans les 6 mois après la mise en place de la réorganisation),

5 - Que les suppressions de poste soient effectivement réalisées progressivement par les « départs naturels » sans calendrier précis (au fur et à mesure des reclassements internes, mobilités classiques ou sur opportunité, départ à la retraite, démissions…),

6 - Que les suppressions de postes ou les modifications de périmètre (fonctions mutualisées) n’entraînent pas une surcharge de travail sur les équipes.

La Direction de la BU PRIV prend note de ces engagements et les élus CGT veilleront à ce qu’ils soient respectés pour tous les salariés impactés par ce dossier.

Enfin, les élus CGT ont demandé une Commission de suivi de ce projet, dont les conclusions devraient être présentées dans environ 6 mois après la mise en œuvre de cette réorganisation.

Si vous estimez que votre situation personnelle mérite une attention particulière à la lecture de ce compte-rendu ou bien lors de la phase de mise en œuvre du projet, n’hésitez pas à contacter vos élus CGT pour échanger avec eux.

Une question ?

Information relative à l’évolution de la supervision de la Société de Bourse Gilbert Dupont

Intervenants : M. O. CHAMEAU (MARK/EQD), M. P. MATHIEU (DG Gilbert Dupont), Mme C. BONNAUD (MARK/HUM)

Lors de la séance, les intervenants nous ont présenté la synthèse des informations du dossier remis aux IRP, le contexte, les raisons et les modalités de la nouvelle supervision de la Société de Bourse Gilbert Dupont (SBGD), qui passe de SGRF à MARK.  

Pour situer le contexte, le projet présenté fait suite à l’intégration de Crédit du Nord (CDN) au Groupe qui était un volet important du plan stratégique Vision 20/25. Historiquement détenue par CDN, SBGD a été naturellement intégrée à BDDF devenu SGRF. 

Compte tenu de son activité, la direction de SG estime qu’il y des synergies et des complémentarités en termes de placement et d’analyse financière à développer avec notre filiale Bernstein, déjà supervisée par MARK. De plus, MARK possède un dispositif de contrôle adapté aux activités de marchés, avec des équipes spécialisées sur la gestion des risques opérationnels et financiers des marchés actions.

Au 15 janvier 2025, SBGD comprend 53 postes se répartissant de la manière suivante :

-         46 postes en CDI occupés par des salariés en propre

-         7 postes occupés par des salariés en CDI détachés de Société Générale.

SBGD est soumise à la convention collective des activités de marchés financiers (IDCC 2931).

Le dossier prévoit un transfert de supervision vers GBIS, et plus particulièrement vers MARK/EQD. Ce transfert sera effectif dans le courant du 2nd trimestre 2025.  Et il est précisé que les activités opérées par SBGD de même que les effectifs demeurent inchangés et ce changement de supervision n’entraîne pas d’incidence sur les implantations géographiques des équipes ou des salariés concernés par un détachement.

De plus ce transfert de supervision n’a pas d'impacts sur : les contrats de travail et/ou les avenants de détachement en cours, les missions, les compétences et les effectifs.

La CGT a interrogé M. Chameau sur le contenu opérationnel de la supervision ainsi que les impacts opérationnels dans la recherche des synergies et des complémentarités. Notre but est d’avoir une image aussi précise que possible des impacts sur les missions et les charges des salariés, aussi bien chez SBGD que chez MARK. M. Chameau nous informe que la supervision sera assurée par lui-même et des collaborateurs proches sans que cela entraîne une surcharge importante. Concernant les impacts organisationnels et opérationnels dans la recherche des synergies, M. Chameau précise qu’il n’a pas encore une vision précise mais estime qu’ils devraient être minimes. M. Mathieu nous informe que le reporting managérial est déjà présent dans l’outil Groupe et continuera à être alimenté par SBGD.

Compte tenu des informations que nous avons obtenues dans le dossier et lors de la séance du CSE du 10/02 nous estimons que le dossier ne représente que peu d’impacts sur les conditions de travail des salariés de SBGD et de MARK mais nous restons attentifs dans la mise en place effective qui aura lieu à partir d’avril 2025, n’hésitez pas à nous solliciter pour échanger sur le sujet.

Information trimestrielle sur l’emploi (T4 2024)

La Direction nous donne quelques indicateurs clés

Évolution de l’effectif rémunéré

L’effectif des services centraux parisiens est en baisse de 2,17% comparé au trimestre précédent  avec 17779 salariés au 31 décembre 2024, ce qui correspond à un solde net de -395 salariés..

Recrutements

103 cadres ont été recrutés sur le trimestre et 54% de ces recrutements sont des femmes

62 TMB ont été recrutés (dont seulement 9 hors alternants) et 48% de ces recrutements sont des femmes

Départs

Les démissions sont en légère baisse avec 122 départs,

Les 3 BU/SU les plus touchées par les démissions sont : GBTO, GCOO et RISQ

Salariés d’entreprises extérieures

5824 salariés prestataires au 31 décembre 2024, contre 5755 à fin septembre 2024, ce qui correspond à une hausse de 1,2%

Stagiaires études

393 stagiaires d’études à fin décembre 2024, contre 488 fin septembre

Interventions des élus

Arrêts longue durée

Les élus ont noté une recrudescence très inquiétante des départs en ALD, le nombre ayant presque triplé depuis la RCC des services centraux.

La Direction va vérifier si ce sont les départs en TA qui impactent les chiffres

Salariés prestataires

Il nous paraît anormal qu’il y ait une inflexion, même si elle est légère, du nombre de prestataires, compte tenu des suppressions de postes dus à la RCC.

La CGT demande pourquoi le nombre de prestataires varie autant et à quel type de mission ils sont affectés. Interviennent-ils sur des missions temporaires ou bien occupent-ils des postes normalement assurés par des salariés en interne ?

Quelles sont les BU/SU qui font le plus appel à des salariés prestataires ?

Questions diverses

Questions CGT 

Communication direction sur SocGen IA :

« Nous souhaitons exprimer notre vive préoccupation concernant l’annonce faite ce vendredi à 16h de la création de Soc Gen AI, une nouvelle entité stratégique dédiée au développement et à l’accélération des projets IA au sein du Groupe. Cette communication soulève de nombreux problèmes, à la fois juridiques et organisationnels.

La création de cette entité, avec des impacts significatifs sur l’organisation, les emplois et les conditions de travail, aurait dû faire l’objet d’une consultation préalable des Instances Représentatives du Personnel (IRP), conformément aux articles L2312-8 et suivants du Code du travail.

À ce jour, les représentants du personnel n’ont reçu aucune information ni été consultés sur :

• La création ou la suppression de postes,
• Les éventuelles réorganisations,
• Les conséquences sur les équipes actuelles.

Ce manquement va à l’encontre des droits des IRP et des salariés et ne respecte pas les obligations légales en matière de transparence et de dialogue social.

Par ailleurs, l’annonce évoque explicitement l’industrialisation de certains métiers et identifie des domaines d’activité impactés par l’introduction de l’IA. Ces éléments suscitent des inquiétudes majeures parmi les salariés, notamment :

• Des risques de suppression ou de transformation de postes,
• Des modifications des compétences nécessaires,
• Une réorganisation des services sans accompagnement ni garanties pour les salariés concernés.

De tels impacts auraient dû être évalués et présentés aux IRP pour permettre une analyse approfondie des conséquences sociales et économiques.

De plus, annoncer une décision aussi stratégique un vendredi à 16h est particulièrement regrettable. Les salariés n’ont reçu aucune information préalable au sein de leurs services, et ce choix de timing ne leur laisse aucune possibilité d’échanger ou de demander des explications. Cette approche alimente les inquiétudes et renforce le sentiment d’un manque de considération pour des équipes déjà confrontées à des incertitudes.

Nous demandons de :

1. Présenter ce projet, ses objectifs et ses implications organisationnelles et sociales lors d’un CSE.

2. Fournir une étude d’impact social et économique, détaillant les conséquences sur les emplois, les métiers, et les services concernés.

Et de respecter à l’avenir les obligations légales en informant et consultant les IRP en amont de toute décision ayant un impact sur les salariés.

Dans ce cadre, la CGT vous demande d’inscrire le point à l’ordre du jour du prochain CSE pour information/consultation ».

Réponse direction : la création de cette entité dépasse le cadre du seul CSE des centraux. D’autre part, la création de cette entité a été annoncée lors de la réunion de concertation le 4 novembre 2024, avec les OS, Bruno DELAS et Christophe LATTUADA. Le plan d’action et les impacts de l’IA dans l’entreprise ont été partagés lors d’une réunion de l’Observatoire des métiers le 4 février dernier. A ce jour, le sujet et les éléments dont nous avons connaissance ne justifient pas une présentation spécifique au CSE des centraux.

Pour la CGT, la concertation avec les DSN et la présentation à l’Observatoire des Métiers ne suffisent pas à garantir un débat structuré et approfondi. Une information officielle en CSE permettrait un échange formel et un suivi, conformément à l’article L2312-8 du Code du travail, qui impose une information et une consultation du CSE sur les transformations technologiques ayant un impact sur l’organisation du travail, l’emploi et les conditions de travail.

L’intégration de l’IA va modifier les métiers, les processus et l’organisation du travail, avec des risques de suppression, transformation ou redéfinition de postes. Le CSE doit être informé de ces évolutions et doit pouvoir interroger la direction sur les mesures d’accompagnement prévues.

Sur la confidentialité des données, le CSE doit s’assurer que des garde-fous sont en place et échanger sur les formations nécessaires pour que les salariés s’approprient ces outils plutôt que de les subir.

D’ailleurs, la Direction de la Formation est venue en CSE en janvier pour présenter la création de la nouvelle direction Formation Groupe. Cet échange a permis de mieux comprendre les étapes à venir du projet. À l’inverse, l’annonce de la création de Soc Gen AI, nouvelle entité stratégique dédiée au développement et à l’accélération des projets IA dans le groupe, s’est faite par un simple mail, sans information préalable au CSE. Cette méthode soulève des interrogations.

Nous renouvelons donc la demande d’un point d’information en CSE sur ce sujet.

Heures supplémentaires et modification des modalités de télétravail de la nouvelle équipe KYC Préparation – Réorganisation chez   PRIV/FRA/COO/RES/CLI PRIV/FRA/COO/RES/CLI :

A la suite de la réorganisation du service PRIV/FRA/COO/RES/CLI (dossier présenté au CSEE du 23 mai 2024), deux équipes ont été créées : l’équipe KYC Contrôle et l’équipe KYC Préparation ayant chacune un manager différent.

D’après nos informations :

-Les collaborateurs de l’équipe KYC Préparation déclareraient des heures supplémentaires et travailleraient donc sur une amplitude horaire élargie afin de pouvoir gérer un stock important de dossiers à traiter : pourriez-vous nous donner le nombre de collaborateurs effectuant des heures supplémentaires ainsi que le nombre d’heures supplémentaires déclarées ?

-Les collaborateurs de l’équipe KYC Préparation appliqueraient une modalité différente du télétravail de référence chez PRIV/FRA qui est de 2 jours par semaine. En effet, depuis peu de temps, les collaborateurs de cette équipe seraient en télétravail 3 jours par semaine. Pouvez-vous nous apporter les raisons de cette modification récente du régime du télétravail et nous expliquer pourquoi ce passage de 2 jours à 3 jours hebdomadaires n’a pas été proposé à la deuxième équipe KYC Contrôle pourtant très proche fonctionnellement, et plus globalement, à tous les autres Middle et Back Offices de la Direction des Ressources de PRIV/FRA (PRI/FRA/COO/RES) ?

Réponse direction : elle confirme que le service a bien recours aux heures supplémentaires depuis janvier 2025, en raison d’un volume d’activité important sur les entrées en relations émanant des équipes commerciales, et une absence prolongée de 2 experts (sur 8). L’équipe a sollicité une extension à 3 jours du TT pour ces raisons. Cette mesure est exceptionnelle et dérogatoire au régime de PRIV/FRA et ne devrait pas dépasser la fin de la semaine prochaine. 3 salariés sont concernés en janvier par les heures supplémentaires.

Salariés venant travailler à vélo / aide financière :

« A l’heure de la transition écologique et énergétique qui est martelée par la direction, pourquoi SG s’obstine à ne pas accorder d’aide financière pour les salariés qui optent pour le vélo (mécanique ou électrique) au lieu des transports en commun/véhicule personnel ? Il existe un dispositif «Mobilité douce », mais il ne faut pas bénéficier du TT ».

Réponse de la direction : depuis le 1^er janvier 2022, SG propose aux salariés, bénéficiant d’une participation de l’employeur au frais de transport en commun, de remplacer l’abonnement par une indemnité d’un même montant afin d’utiliser un mode de transport alternatif (plafond de 400€, par année civile, par salarié, transports en commun et alternatifs confondus).

Formalités vis-à-vis des entreprises externes ?

Pourriez-vous nous indiquer les formalités, vérifications faites lors du recours à une entreprise extérieure (vis-à-vis du devoir de vigilance, la KYC, les procédures internes, les données personnelles, etc) ?

Quelles sont les règles prévues en interne qui sont levées lorsque Société Générale recourt à un prestataire ?

Réponse direction : les conditions de recours sont encadrées par le Code SG. Ce dernier détaille les obligations réglementaires : connaissances du fournisseur et de vigilance doivent être remplies à chaque fois qu’une BU/SU a recours à un fournisseur. Chaque contrat contient des clauses garantissant le respect de la réglementation relative aux données personnelles du salarié (destruction des données à la fin de la prestation).

Par ailleurs, la direction affirme qu’elle n’a pas identifié de règles qui seraient levées par le seul recours à un prestataire.   

LOI DDADUE : Date prévisionnelle du paramétrage des outils de paie- pour gérer les congés liés aux arrêts de travail ?

Réponse direction : dans la réponse apportée lors de la Commission EPQS de novembre 2024 il a été annoncé que les travaux de paramétrage de l’outil paie devraient être aboutis au 2^ème semestre 2025. La direction affirme à nouveau que le délai ne pénalisera pas les salariés sur leurs droits à congés.

Temps de travail au-delà des normes pour la réorganisation RSGG, HRCO, GBSU, GLBA, AFMO, DFIN, EURO, SGRF :

Pourriez-vous nous indiquer pour le périmètre de la RCC ou « réorganisation RESG, HRCO, GBSU, GLBA, AFMO, EURO, DFIN, SGRF » le nombre d’heures supplémentaires payées, samedis ou dimanches prestés, jour de congés ou jours d’arrêt de travail ou tout autre travail supplémentaire où des salariés ont dû travailler sur le projet avant le dépôt du dossier dans la BDESE ou après.  Pouvez-vous nous fournir ces données par BU/SU et par année ?

Pouvez-vous nous indiquer le nombre de dérogations demandées à l’inspection du travail (DREETS) pour effectuer et faire face à cette charge de travail ?

Réponse de la direction : pas de données à transmettre, car les salariés n’ont pas réalisé d’heures supplémentaires compte-tenu de leur statut contractuel. Il ne leur a pas été demandé de travailler les week-ends, ni pendant leurs congés ou lors d’un arrêt de travail. Il n’y a donc pas de dérogation demandée auprès de l’Inspection du Travail.

Accord emploi/ gel des mobilités/ Bourse des Emplois : 

La CGT a rappelé que la négociation de l’accord avait pris beaucoup de temps pour définir les dispositifs présents dans le texte, dont celui de la mobilité. Il est socialement irresponsable que la direction en vienne à geler les mobilités de manière unilatérale et les réponses de la direction, qui affirme partout qu’elle n’a pas gelé la mobilité, ne sont pas dignes d’un dialogue social loyal.

L’accord emploi existe et ses dispositifs s’appliquent, la direction ne peut pas changer les règles, seule, sans discussion avec les Organisations Syndicales signataires.

La réponse de la direction, dans toutes les instances où nous l’avons alertée, est que la mobilité n’est pas gelée mais nous avons de nombreux salariés qui nous ont fait remonter que leur mobilité était suspendue, ce qui les met parfois en grande difficulté. Par ailleurs, dans le cadre d’un meeting chez PRIV, la RH a affirmé que « les salariés conservent leur statut ‘en mobilité’, mais vous n’êtes pas sans savoir qu’il y a des opérations de restrictions des mobilités. Les mobilités inter PRIV seront faciles. »

La situation est inacceptable et la direction doit appliquer les règles de l’accord emploi.

Nouvelle question CGT posée en séance : 

Campagne de fixation des objectifs :

La CGT exprime son inquiétude face à une nouvelle communication du Groupe qui modifie unilatéralement les critères de fixation des objectifs, remettant ainsi en cause les engagements pris par la direction et les accords d’entreprise. 

Après la « politique des manquements » en 2024 et la suppression de la commission paritaire de recours interne (CPRI), cette nouvelle modification soulève de vives préoccupations.

L’accord des évaluations signé ainsi que le code SG, prévoit des objectifs « accessibles » et « réalistes », mais cette communication impose désormais des objectifs « atteignables » et « pertinents », en contradiction avec ce qui avait été convenu. 

Si les règles peuvent être changées sans concertation, quelle crédibilité reste-t-il à l’engagement du Groupe en matière de responsabilité sociale ?

Cette approche augmente la pression sur les salariés, en alignant les objectifs avec les priorités du Groupe (performance financière, gestion des risques, etc.), sans garantir les moyens nécessaires ni prendre en compte l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. 

L’accent mis sur la « culture de la performance » et la « responsabilité individuelle » risque aussi d’intensifier la surcharge de travail et d’accroître les risques psycho-sociaux.

La CGT demande donc :

1. Le respect des accords d’entreprise et du code SG, notamment sur les objectifs (accessibles, réalistes et limités en nombre).

2. Une explication sur les termes « atteignables » et « pertinents », et leur conformité avec l’accord signé.

Réponse de la direction : nous faisons remonter le point.