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La Directrice adjointe de SGRF, Aurore Gaspar, redonne le contexte. La BU est toujours engagée dans Vision 2025 : “la Nouvelle Banque qui vise à ramener le Groupe dans le top 3 de la satisfaction client, devenir une banque encore plus responsable avec un impact positif dans nos territoires et devenir une banque encore plus efficiente”. Ces grands axes sont toujours le cap pour SGRF. Après une année de fonctionnement, il s’avère que ce projet doit se poursuivre au siège et des leviers complémentaires pour une meilleure efficacité ont été identifiés :
- Notre organisation peut être simplifiée
- Adaptation du dimensionnement des équipes suite à certaines optimisations de process, la mise en place d’automatismes et simplification de l’offre
- Adaptation du niveau de services du Siège vis-à-vis des Régions qui se sont dotées de certaines fonctions auparavant confiées au Siège
- Recentrage sur nos activités cœur et donc renoncement à certains projets
SGRF conserve ses prérogatives : pilotage des ambitions stratégiques de la banque de détail, l’assurance qualité, la contribution à la performance, la transformation et l’évolution vers le digital.
SGRF – Impact social :
Nombres de postes supprimés : - 168 ( - 182 avec le reliquat V2025)
Nb de postes créés : + 9
Les élus CGT ont souhaité obtenir des réponses et précisons sur 4 points :
Ø La « réduction des strates managériales » : les managers, encore et toujours appelés à absorber la charge…
A la lecture du dossier, il est clairement indiqué pour SGRF qu’un des objectifs est une «simplification des circuits de décisions grâce à la réduction des strates managériales». Les élus CGT ont fait part de leurs inquiétudes face à cette réduction assumée car, mécaniquement, cela va engendrer un transfert de charge vers les niveaux managériaux restant après la réorganisation. Or, nous le savons que trop bien, ces dernières années ont vu la charge des managers fortement augmenter avec de plus en plus de sujets devant être assumés par cette population (responsabilités RH, les contrôles CN2 qui se multiplient, les divers reportings, les exigences réglementaires, etc…). Ainsi, nous demandons à l’expert SECAFI de suivre spécifiquement la charge des managers de SGRF pour éviter toute dérive sur les RPS après la mise en place de la réorganisation.
Aurore Gaspar, bien que considérant que le regroupement de certains centres d’activité devrait diminuer la charge de management, avoue que les managers sont en effet très sollicités et qu’il s'agit d’un vrai enjeu de suivi pour ce dossier.
Baromètre employeur 2023 : La charge de travail et la fatigue sont la première préoccupation pour les salariés (20%)
Ø Le déménagement de Val de Fontenay vers la Défense des équipes du département SGRF/PAY/SOL (Les Dunes 5)
Le département SGRF/PAY/SOL n’existera plus en cible et les collaborateurs seront ventilés dans différentes entités (PAY/MON, PAY/EBS, PAY/SAP et PAY/FEP), toutes localisées à la Défense (Granite). D’une manière globale, les élus ont souhaité que le dossier fasse apparaître clairement les situations de déménagements inter-pôles car la lecture actuelle du dossier nécessite de croiser plusieurs matrices pour comprendre quelles sont les équipes exactes concernées par d’éventuels déménagements ou transferts géographiques.
En outre, les élus CGT ont rappelé à la Direction et à la RH de SGRF que la situation individuelle des salariés concernés par ces éventuels déménagements devra être étudiée individuellement si le salarié estime que ce changement de localisation engendre une dégradation de ses conditions de travail (temps de trajets sensiblement rallongé, difficulté pour se rendre à la Défense, incompatibilité avec la vie personnelle, etc…).
De manière transversale, la CGT a demandé d’étudier les modalités des éventuels transferts d’un pôle à l’autre lors des négociations de l'accord spécifique pour ces réorganisations.
Aurore Gaspar semble en accord avec le fait que la construction du dossier ne favorise pas une lecture directe des éventuels changements de localisation des équipes et nous précise noter le point pour y répondre ultérieurement.
Ø Une stratégie DATA peu lisible
Domaine en plein essor depuis quelques années (nombreuses offres ouvertes, programme de Reskilling, recrutement d’experts en externe…), le domaine de la DATA semble être laissé en déshérence ces derniers mois chez SGRF et ce projet de réorganisation ne rassure pas quant à son devenir : les élus CGT ont ainsi souhaité que leur soit expliqué ce qui semble être un vrai revirement de politique quant à la place de la DATA chez SGRF.
Aurore Gaspar évoque effectivement “une transition récente dans le management de la DATA chez SGRF avec une nouvelle Directrice arrivée début février 2024, ce qui a pu engendrer un sentiment de flottement ces derniers mois mais estime que la DATA n’a néanmoins jamais cessé d’être pilotée avec, au premier plan, la préservation du Management Office, sans suppression de postes”. La gouvernance de la donnée étant au cœur de la stratégie DATA, Aurore Gaspar estime que le Management Office a toujours été et restera le pilote de la stratégie DATA de SGRF. Ce qui change est le souhait de SGRF d’orienter la Direction de la DATA non plus sur de la stratégie mais sur la livraison des projets DATA : de fait, dans le dossier on observe logiquement une suppression de postes orientés direction de la DATA (stratégie d’usage par ex) car les modèles sont désormais établis. En outre, SGRF profite de ce dossier pour clarifier les responsabilités entre sa Direction de la DATA et l’ITIM : transfert d’ITIM vers SGRF de Data Scientists et transferts de SGRF vers ITIM de collaborateurs en charge des socles techniques. Ces orientations ont pour objectif que la Direction de la DATA SGRF se concentre sur les modèles les plus pertinents qui seront mis en production et maintenus avec donc in fine le passage de 4 équipes à 3 équipes.
Ø Un nombre important de suppressions de postes de Chef Projets / Directeurs de Projets : la raison ?
Les élus CGT ont mis en exergue le nombre important de suppressions de postes liés aux fonctions Projets et ont souhaité en connaître les raisons.
Aurore Gaspar justifie ces suppressions de postes par plusieurs raisons : certains projets, notamment ceux liés à Vision 2025 s’arrêtent de fait avec l’achèvement du programme. D’autres ont été arbitrés car une des volontés de SGRF, en ligne avec les directives de la Direction Groupe, est de se concentrer sur les projets qui rapportent (de l’efficacité, des revenus, du réglementaire…) et, par conséquent, moins de projets portés par SGRF se traduit par un besoin moindre en chefs et directeurs de projet. On retrouve ici le fameux “on fait mieux, avec moins” de Slawomir Krupa.
L’accompagnement RH
Comme l’ensemble des BU/SU, SGRF a bien prévu un plan d’accompagnement. Outre la négociation en cours, ils vont capitaliser sur l’expérience acquise sur Vision 2025. Concernant le dispositif, ils identifient plusieurs enjeux : communication envers les collaborateurs, la charge de travail par exemple. Ils sont encore en pleine réflexion. Ils espèrent également mobiliser l'”académie des compétences” et la transposer dans les services centraux de SGRF.
La CGT a alerté la Direction sur le terme de juniorisation utilisé dans le dossier. Il est important de veiller à l’intégration des juniors, tout en maintenant la capacité intacte de reclassement des seniors, la mobilité des temps partiels et ceci de manière transversale. Lors de la restitution de l’atelier de la direction «déconstruire une culture du jeunisme», celle-ci avait mis en avant des leviers. La CGT demande comment et dans quelle mesure cette étude a été intégrée dans le présent dossier.
[Retrouvez le compte rendu du CSE des 19 et 20 Février 2024]
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