jeudi, 02 mai 2024 09:26

CSEE Centraux - Compte-rendu de la réunion exceptionnelle - Réorganisation RESG, HRCO, GBSU, GLBA, AFMO, EURO, DFIN, SGRF - 22-26 avril 2024

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Réorganisation RESG, HRCO, GBSU, GLBA, AFMO, EURO, DFIN, SGRF

Compte-rendu de la réunion de restitution de l'expertise

 
 Coup de sifflet final ? .... ou de départ ?

Le fichier PDF avec l'intégralité de ce compte-rendu est disponible

Le rapport d'expertise de SECAFI:

Intervenants

 

Nous mettrons à votre disposition les différentes sténotypies de cette réunion dès qu’elles seront disponibles.

 

Expertise - Présentation du rapport d’expertise par le Cabinet SECAFI

L’analyse de cette réorganisation a mis en exergue les éléments suivants :

▶ L’objectif poursuivi d’une réduction des coûts et d’amélioration du coefficient d’exploitation serait justifié par le retard que la SG aurait vs ses pairs sur certains ratios. 

Même si ce différentiel défavorable au Groupe SG est confirmé par SECAFI, les experts rappellent que ces ratios sont pour l’essentiel composés d’un dénominateur commun : le PNB. Qu’une stratégie visant à réduire les numérateurs sans chercher à maximiser le PNB ne peut pas être considérée comme pertinente.

Le Groupe SG se condamnerait ainsi à un cercle vicieux consistant à constamment reculer : une recherche constante de réduction de ses moyens privant ainsi les salariés de toute projection professionnelle positive.

▶ Le modèle retenu dans le cadre de cette réorganisation pose question : celui d’un objectif de réduction décidé en central charge à chaque BU/SU ensuite d’atteindre cette cible.

Cela s’est traduit par des décisions de renoncement et de délocalisation avec une nouvelle doctrine d’offshoring qui se fait jour : la délocalisation intégrale d'une famille de tâches y compris expertes vs ce qui se pratiquait jusqu’alors : la délocalisation de certains segments.

Cette stratégie aura ainsi été déployée sans diagnostic préalable du « terrain » et par conséquent sans maîtrise de l’évolution de la charge de travail.

▶ L’expertise pointera ainsi des limites externes la stratégie choisie par le Groupe SG en termes d’image, de message vs les exigences des régulateurs mais aussi les limites internes dès lors que le calendrier de projets ne s’inscrit pas dans celui des suppressions de postes et que cette discordance pourrait entraîner d’autres renoncements.

L’impréparation, telle qu’identifiée et qualifiée par SECAFI, aura, entre autres, comme conséquence d’engorger davantage une gestion de la mobilité interne déjà en souffrance et une absence criante d’une évaluation en continu de la charge de travail qui laisse à craindre une irrémédiable perte de compétences.

Compte tenu de ce qui précède, l’expertise préconisera une série de mesures visant à évaluer l’impact de ces décisions sur la charge de travail, sur les renoncements, sur les délocalisations et ce pour définir de façon plus fine les excédents dont on pourrait tirer profit et l’insuffisance des moyens pour y remédier.

Aussi, SECAFI recommandera l’accroissement impératif et significatif du dispositif de la gestion des mobilités et la mise en place d’une auto-déclaration par chaque salarié (des services concernés) de la soutenabilité de la charge de travail effective et son évolution, à l’horizon de la semaine, du mois et du trimestre. Cette déclaration pouvant être confrontée à l’estimation managériale, qui garderait par ailleurs toute sa légitimité. 

La CGT rappellera ses demandes de clarification à la Direction Générale  quant à sa vision stratégique et sa trajectoire sur les années à venir.

La CGT souligne que l’impréparation de ce projet laisse de multiples interrogations en suspens et pose la question de l’accompagnement à venir et de la mesure de la charge de travail a posteriori.

Par ailleurs, la CGT demandera une nouvelle fois à se voir communiquer la réactualisation de la photo de cette réorganisation incluant les libellés de poste, les codes emplois, les CA, le nombre de postes affichés dans le dossier et le reste à faire mais aussi une information sur les prestataires détaillés par BU/SU, la liste des transferts VDF vers La Défense, les leviers identifiés par la Direction sur la seconde partie de carrière de ses collaborateurs notamment les seniors et sa stratégie quant aux délocalisations.

 

AFMO-EURO

L’expert de SECAFI  nous a présenté en séance l’essentiel de leur synthèse publiée sur notre site.

Ce projet est particulièrement décourageant. L’expert  insiste sur le terme, soulignant que  c’est bien le ressenti des salariés du périmètre AFMO/EURO concernés par ce projet.

SECAFI ne conteste pas que ce projet repose sur une volonté d’évolution de supervisions des filiales. Cette tendance s’appuie sur une réelle volonté de montée d’autonomie, mais SECAFI rappelle qu’elle est variable selon la maturité des filiales.

Ce projet conduit à la suppression d’EURO, une BU de plein exercice.

Une évolution radicale présentant des risques de facteurs humains : 66% des effectifs font l’objet d’un transfert ou suppression de postes et 47% de suppressions de postes. Ce projet repose sur des transferts de charge vers GTPS, SGSS et CPLE.

La question de maturité ici fait débat car elle repose sur des considérations intuitives. Certaines filiales sont encore au stade de l’adolescence.

La question du périmètre est tout aussi déterminante. Lors de nos travaux, la question du Maroc n’était pas faite. Or aujourd’hui, la filiale marocaine, la plus mature de l’ensemble des filiales, est cédée.

Le projet soumis aujourd’hui a-t-il été réfléchi à iso périmètre ? S’il y a de nouvelles cessions, cela ne va-t-il pas  conduire à des suppressions de postes supplémentaires ?

Dans la relation triangulaire qu’il existait entre AFMO, les filiales et les autres BU/SU, on peut considérer que ce qui se passe chez EURO préfigure de ce qui est susceptible de se passer pour AFMO.

Un certain nombre de collègues salariés sont en Afrique (SGBS, les directions régionales d’Abidjan et de Douala), le projet fait complètement abstraction de ces derniers. Pour les collègues en relation avec eux, il y a un véritable besoin de transparence.

Sur AFMO/EURO, le projet est à sécuriser, un groupe de travail est prévu pour l’établissement de RACI (matrices et plans organisationnels).

On parle d’insécurité socio-économique quant au déroulement normal d’une carrière professionnelle avec une population qui présente des compétences spécifiques (soft skills), population spécifique qui aura du mal à trouver son bonheur dans les propositions de reclassement offertes.

SECAFI  expose un autre facteur d’ insécurité : la charge de travail liée à l’articulation des transferts de charges.

Les groupes de travail devront réfléchir à la soutenabilité des tâches et à la crainte de l’avenir, à de nouvelles réorganisations suite à de nouvelles cessions.

Qu’est-ce qui relève du régalien versus des fonctions opérationnelles ?

Pour les salariés restants, SECAFI préconise un accompagnement solide : formation, temps, évolution à la fois professionnelle mais aussi de l’état d’esprit, une évolution et un pilotage fin de la charge de travail s’imposent (cf page 25). Ce rapport cherche à démontrer la profondeur des changements générés par ce projet.

Rien ne se passera comme le prévoit le calendrier : ce n’est pas parce qu’il y a un accord avec un acheteur que les tâches d’AFMO vont être allégées du jour au lendemain.

Réactions de la Direction :

Après avoir remercié les Experts pour la qualité de leur synthèse, ils assurent intégrer d’ores et déjà un certain nombre de recommandations, notamment sur le dispositif de maîtrise et pilotage de la charge de travail sans valider le modèle proposé par l’expert.

Avant de répondre aux questions, la Direction rappelle le dispositif d’accompagnement au changement déployé avec le cabinet SG consulting.  Ils expliquent que les collaborateurs d’AFMO/EURO du siège participent à des ateliers de travail.  En quelques chiffres plus de 60 ateliers ont été tenus. Ils ont associé environ 35 % des salariés impliqués dans les ateliers et les salariés directement impliqués dont tous les managers, associant 7 BU/SU partenaires avec qui AFMO EURO sont en relation (CPLE, GBSU, SEGL, SGSS, GTPS …). Ces ateliers ont pu passer en revue un peu plus de 400 macro activités.  On fera souvent référence à ces ateliers de travail ou dits de co-construction ou des ateliers “supprime ton poste !”.

 

La CGT a demandé des précisions sur les cessions des filiales du Tchad et du Congo notamment sur les services de transition induits et leur durée.

La Direction nous informe que ces derniers sont négociés contractuellement avec les repreneurs lors de la signature des cessions et que cela ne peut excéder une année. Les collaborateurs concernés par le plan contribueront sur ces activités résiduelles tant qu'ils resteront en place, tant qu'ils n'auront pas trouvé d'autre poste.

La CGT s'interroge sur les salariés qui ont une certaine appétence pour le secteur de l'Afrique. Quid de cette dernière dans de nouvelles activités ? Où ? Comment ?

La Direction est consciente de ce fait. Il n'y a pas assez de places pour tout le monde. L'obligation de résultat est difficile. Ceux qui assurent des fonctions de Retail sont des profils intéressants pour SGRF, BOURSORAMA et certains secteurs internationaux.

La CGT a évoqué les 73 postes supprimés : comment donner envie aux salariés de co-construire ce plan. Quid des salariés âgés ?

La Direction : nous sommes une petite BU ce qui engendre une habitude de proximité. Les ateliers sont réalisés en groupe restreint. Chaque collaborateur peut être reçu car l'entité est de taille limitée.

La CGT est revenue sur MET : quid des impacts concernant l'intermédiation pour GTPS et SGSS ?

La Direction répond par un passage systématique par le siège pour certaines activités et cela est vu au cas par cas dans les ateliers de co-construction.

 

DFIN

La restitution du rapport d’expertise par les experts SECAFI et les échanges sur les commissions économiques portant sur le volet DFIN ont eu lieu le mercredi matin. La veille, SECAFI a présenté sa synthèse concernant le projet dans son ensemble. Il est important de la rappeler ici car elle permet de comprendre le contexte général dans lequel s’inscrit la réorganisation de DFIN.

Tout d’abord les experts de SECAFI soulignent que s’ils reconnaissent la nécessité d’une transformation de la banque, compte tenu des indicateurs de performance et de risque, ils ne comprennent pas dans quel mouvement stratégique globale s’inscrivent des mesures prises par les BU/SU pour réaliser les économies annoncées. De plus, les experts remettent en cause les hypothèses prises par les porteurs du projet pour bâtir leur plan de mise en œuvre et pour parvenir aux objectifs d’économie. Selon eux, le décalage temporel entre les économies anticipées à long terme et les charges immédiates n’a pas été sérieusement pris en compte et constitue non seulement un risque majeur pour le projet mais également un risque important de désorganisation des activités impactées. Plus grave encore, l’absence de contenu stratégique de développement, l’impréparation du projet risquent de peser encore plus sur l’adhésion et la motivation des salariés (Synthèse SECAFI)

Selon les experts, la SU DFIN ne fait pas exception. Comme toutes les BU/SU, elle doit contribuer à l’effort de guerre et contribuer au 1.7 Md Euros que S. Krupa a annoncé au marché, lors du Capital Market Day du 18 septembre 2023. Pour le nouveau DG, seul compte le montant d’économie. Quant à la mise en place, il incombe aux BU/SU de trouver les leviers nécessaires pour y parvenir.

Spécifiquement pour DFIN, les experts ont souligné, que parallèlement aux suppressions de poste, l’importance du recentrage du rôle et un changement de la posture de DFIN à travers la réorganisation. Les experts constatent la volonté de DFIN de s’éloigner de la production des données financières pour adopter une nouvelle posture, celle du garant de la qualité des données. Autrement dit, les salariés devraient délaisser les fonctions de producteurs pour prendre en charge les fonctions d’expert-conseil-sanction. Ils soulignent qu’une telle évolution ne peut se faire sans un profond changement mental des salariés. Par conséquent, cette transformation se fera dans un temps long et nécessitera l’adhésion de l’ensemble des parties prenantes.

Sur les leviers de la mise œuvre choisis par DFIN, les experts ont constaté la prépondérance de la Simplification (suppressions des postes de manager et de superviseur) et des délocalisations. DFIN déploie également deux autres leviers, les baisses et les renoncements d’activité dont les experts ont souligné l’absence de la prise en compte du décalage temporelle important (baisses d’activité et renoncements anticipés à l’horizon 2025/2026 et départ de l’entreprise dès juin 2024)

Découlant de ces constats SECAFI a levé 3 alertes :

  • Les 25 suppressions de postes de managers face auxquelles DFIN va proposer des reclassements sur les postes d’experts. SECAFI estime qu’un pilotage individuel sera nécessaire car le passage de manager à expert constitue une régression pour beaucoup de salariés concernés, 
  • La charge de travail induite par le projet ainsi que celle entraînée par le décalage temporel entre gain futur et la charge présente nécessite des mesures réalistes qui ne reposent pas seulement sur des déclarations des managers mais qui devraient être complétées par celles des salariés) et un suivi rapproché dans le temps. Les experts ont proposé un modèle simple, en 6 questions, qui a fait ses preuves et utilisé par la Nasa,  
  • Les activités délocalisées par DFIN ont interpellé les experts de SECAFI. Ils constatent que les délocalisations ne concernent non seulement les tâches à faibles valeurs ajoutées mais aussi des chaînes de valeurs entières, nécessitant de fortes expertises. 

De notre côté, nous avons ajouté une alerte, non mentionnée par SECAFI. Nous réclamons un suivi particulier des séniors et des personnes occupant des emplois à temps partiels concernés et à la recherche d’un reclassement en interne. En effet, nous avons suffisamment alerté sur l’allongement inacceptable à 16 mois du durée moyenne de la mobilité en interne. Cette durée est encore plus dramatique pour les catégories des séniors et les temps-partiels.

Face aux constats des experts SECAFI, la direction de DFIN a mis en avant le composant simplification et amélioration des processus dans sa recherche de réduction de coût, notamment à travers une revue de ses reportings. Elle a également rapporté un travail important de « matching » des postes disponibles pour les reclassements au sein de DFIN : Actuellement sur les 90 suppressions de postes, DFIN estime que 50 pourraient convenir aux postes actuellement ouverts. Il y a donc potentiellement 40 salariés à suivre pour trouver une solution convenable. C’est le chiffre de 40 qui a permis à la direction de s’engager à gérer les reclassements, « cas par cas et de manière responsable ». Concernant les 25 postes de manager à supprimer dans la réorganisation, la direction de DFIN nous informe que dans un certain nombre de cas, ces suppressions sont également désirées par des managers concernés, notamment dans de petites équipes avec, à leur tête, un doublon ou co-head.

Malgré la mise en place le matching entre les postes à supprimer et les postes disponibles, nous jugeons insuffisant l’accompagnement déployé par DFIN dans les précédents plans. Nous rappelons que dans l’actuel projet, 17 salariés ont été réintégrés dans le dossier car, concernés par de précédents plans, ils n’ont pas pu retrouver une situation d’emploi convenable et pérenne. D’ailleurs, ce chiffre est revu à la hausse (+1 reliquat pour DFIN/EMR/SRK) suite à notre demande lors du précédent CSE.

Nous avons signifié à la direction de DFIN que nous prenons très au sérieux les engagements de DFIN de gérer les suppressions/reclassements de poste en tenant compte des spécificités individuelles et de manière responsable. C’est l’une de nos demandes les plus constantes dans ce type de projet. Nous avons demandé que cet engagement soit relayé, par la direction de DFIN, auprès des parties prenantes, manager et RH, pour qu’il soit enfin effectif lors de la mise en œuvre de ce projet. 

Nous rappelons enfin à la direction que les suppressions de poste reposent sur la volonté du salarié (principe de volontariat) et que le salarié a aussi la possibilité de rester dans le poste s’il ne souhaite pas prendre l’option de reclassement ou de départ de l’entreprise. Par ailleurs, les transferts de poste doivent respecter les compétences et les appétences des salariés concernés. La direction ne peut pas imposer un poste qui ne convient pas à un salarié, une fiche de poste doit être remise à un salarié à sa demande.



GBSU

Analyse du projet – Conclusions de l’expert Secafi :

L’objectif global d’économies de la réorganisation des services centraux est de 1,7 Md €, dont 0,6 Md € sur l’IT. Pour GBSU, cela fait 180 M €, dont 100 M € sur l’IT.  Cela serait décliné sur la période 2022-2026 (180 M € représentent 13,1% des coûts 2022).

GBSU reconfigure son organisation sans la bouleverser (passage vers GBTO), supprimant 185 postes : suppression par optimisation de processus : 4% des 185 postes, suppression par fin de projet et renoncement : 22%, suppression par baisse/transfert d’activité : 13%, suppression par simplification d’organisation : 19% et suppression par délocalisation : 43%.

GBSU vise à faire 15% d’économies worldwide, qui se répartissent en  80 M € de CTB (Change the bank – essentiellement IT) et 100 M € de RTB (Run the bank) : 15 M € dus aux actions passées de décommissionnement d’applications, 35 M € par simplification de l’organisation IT, 30 M € d’optimisation opérationnelle (kyc et activités de marchés),  10 M € par simplification de la ligne managériale et 10 M € par ré-internalisation d’activités (cc APTP) .

Ce plan d’économies amène les remarques suivantes :

  • La concrétisation de ces économies requiert des efforts importants et soutenus dans la durée et amènera un accroissement des tensions déjà existantes sur la charge de travail.
  • La délocalisation est exploitée à grande échelle, ce qui amène de nombreux risques d’exécution.
  • La transformation de l’IT a un rôle-clé dans la réalisation de ces économies (simplification, rationalisation, architecture efficace, alignement des projets).

Secafi recommande fortement la mise en place d’un outil de suivi objectif de la charge de travail dans les équipes.

Secafi attire notre vigilance sur la gestion des périodes de transition lors des délocalisations.

 

Commission économique GBSU / Présentation et discussion avec la direction (Mrs Lattuada et Gouat)  :

Il en ressort une incompréhension quant à la cohérence de ce plan, avec une forte inquiétude sur les capacités à délivrer les services attendus de GBSU à l’avenir. Les salariés ont de nombreuses questions sur les modalités de suppression de postes et sur la problématique des reclassements.

Les craintes des salariés portent sur :

  • le travail avec les équipes offshorées qu’il faut accompagner et la charge de travail supplémentaire qui en découle,
  • les problèmes d’exécution de la réorganisation,
  • le manque d’outils de suivi de la charge de travail,
  • l’impact de la diminution du CTB.



GLBA

La synthèse de l’expert SECAFI publiée sur le site est bien plus détaillée que la restitution en séance du jeudi 25 avril après-midi.

Les motivations du projet sont claires et bien comprises, liées au contexte général du groupe, mais aussi et  surtout au contexte du marché saturé de la syndication et du durcissement de la réglementation. Cela amène GLBA à trouver le moyen d’économiser le capital pour rester compétitif sur le marché. L’activité opérationnelle va être séparée en 3 fonctions pour être plus active : origination, syndication, gestion de portefeuille (CPM ou portfolio management).

L’objectif  de GLBA suppose d’être plus actif dans ces 3 fonctions.

Il faut faire du plus sur chaque fonction pour avoir des marges, tout en syndiquant plus et en étant capable d’arbitrer les portefeuilles par client et de les proposer sur les marchés de manière plus fréquente.

Cette stratégie peut-elle réussir ? Les moyens choisis le permettront-ils ?

Cette stratégie « Origine to distribute » a déjà été conduite par d’autres, sera-t-elle plus gagnante pour la SG ? En soi, elle est compréhensive mais demande les moyens de nouer les nouveaux partenariats avec des acteurs qui ne sont pas sur le marché.

Actualisation de cibles sectorielles sur laquelle SG veut se donner l’avantage, faire plus de conseils, faire plus d'opérations financières et remonter plus facilement vers le Comex.

Peut-être qu’à la SG, il n’y a pas eu plus de moyens consentis pour y arriver.  Cela justifie l’incompréhension dans les équipes de GLBA. Si elles avaient pu être clairement conscientes du portefeuille de syndication, avoir plus de visibilité, elles auraient pu calibrer.

L’appétence pour la gestion de portefeuille est moindre que celle pour la syndication. Tant que le projet ne mentionne pas les règles d’attribution des rémunération variables, l’attrait sera limité. Sachant que plus on est proche du FO plus les variable sont importants. La gestion de portefeuille se rapproche plus d’une activité de back office pour les salariés.  Il va être difficile de motiver les collaborateurs.

Ce projet a de sens que si la SG gagne des parts de marché ou augmente son volume. Hors cette stratégie accroît le marché de la volatilité. Les équipes craignent que la SG réduise la voilure les mauvaises années, or réduire la voilure dans les bonnes années ce n’est pas positif.

SECAFI conseille d'accroître les équipes du FO pour réussir ou alors de clarifier les process dans les 3 équipes ainsi que de définir les règles d’attribution du variable pour y favoriser l'attractivité de l’équipe CPM. 

En net, le plan prévoit la suppression de 40 postes. Mais sa réussite suppose des volontariats adéquats sur les 55 transferts et 40 créations, cette réorganisation concerne donc 120 personnes (addendum non inclus).  27% des postes sont transférés vers la Pologne, c’est un peu un pari car c’est une toute nouvelle équipe.  SECAFI alerte que toute perturbation dans la chaîne affecterait GBSU.

Réaction de la Direction sur l’addendum :

Valérie DENZER-DESTOUCHES, révèle que, lors de la première séance du CSE, depuis le départ il était clair que l’on prenait un risque sur le secteur. On a ciblé l’activité dite d’origination des secteurs et des 9 périmètres.

Cette activité ne pouvait pas être transférée car elle est splittée sur plusieurs portefeuilles.  Ils ont décidé de ne pas rendre éligibles les collaborateurs dans ces centres d’activités.  Les retours ne sont pas des réactions de colère, en revanche 3 personnes souhaitant le PTA se sont manifestées.  La Direction va proposer à ces 16 collaborateurs une mobilité prioritaire  au sein de GLBA, ils n’imposeront pas l’affectation au portfolio management.

 

Ilya Polykavok explique qu’ils sont énormément en contact avec les équipes au travers de nombreuses réunions et ateliers.  Au sein de CPM, leur avenir pourrait être intéressant : il s’agira de bons profils pour postuler ailleurs en interne, chez RISQ par exemple, ou en externe. A titre d’exemple, il rappelle que, sur la base du volontariat, à Rome et Madrid, les gens ont levé la main pour rejoindre CPM. A Paris, 50% des postes sont ouverts malgré des refus.  La Direction souhaite que les salariés aillent chez CPM en ayant compris les missions et ce mouvement doit se faire par motivation et non obligation sinon cela ne fonctionnera pas !

Les collègues qui seront dans le CPM auront un lien très étroit avec les équipes originations, elles joueront un rôle très important car elles auront un droit de véto dans certains cas par exemple l’origination d’un crédit de financement structuré, cela est une valeur ajoutée.

En matière d’attractivité salariale, les employés ont des possibilités d'accroître leur compétence sur des business line d'actifs, sur lesquels ils ne sont pas familiarisés aujourd’hui. C’est l’opportunité de travailler sur un portefeuille avec plusieurs dimensions, ce sont des compétences très valorisées sur les marchés. Les collaborateurs de CPM  seront entre l’origination et la distribution, ils pourront donc augmenter leurs compétences. Ils auront pour le futur en terme de mission une capacité d’évoluer soit vers l’origination, la syndication et des secteurs comme RISQ seront preneurs de profils CPM.

La rémunération des gens qui passent par CPM ne sera pas pénalisée. Il n’y a aucune intention d’avoir de discrimination ou différence de variable pour les futurs CPM.

La Direction respectera les termes de l’accord quant au pouvoir des postes CPM sur la base du volontariat.

 

La CGT se questionne

Un addendum à l’accord signé vient exclure 16 salariés des mesures d’accompagnement alors que leurs potes sont supprimés.

L'addendum modifie unilatéralement l’accord RCC qui a été signé et la Direction a le toupet de mettre cela sur le dos des élus du CSE . Car l’analyse des élus sur la RCC leur aurait permis de réviser leur copie. La CGT n’accepte pas d'y être associée ! Selon la Direction, cette modification est légale car c’est un projet global et que la modification est marginale. Aujourd’hui 16 personnes sont exclues des mesures d’accompagnement, demain ça pourrait être 17, 20, 50 personnes et pourquoi pas les 950. Ce à quoi la Direction ne trouve à nous répondre que c’est une très bonne question…

La CGT insiste pour que les demandes de TA soient accordées si ces personnes le demandent.

Pour la Direction, les chargés de financement structurés ont des compétences intéressantes à garder chez GLBA. Pour la CGT, ce n’est pas cohérent puisque de toute façon leurs postes sont supprimés. Dans les faits, on les garde en réserve.

La CGT interpelle Monsieur Polykalov sur les variables.  Il a employé le terme de non-discrimination, pourquoi n’y applique-t-il pas de transparence exigée ?   Puis elle s’adresse à la Direction des relations sociales.  La directive européenne  2023/970 du 10 mai 2023 vise « à renforcer l’application du principe de l’égalité des rémunérations entre les femmes et les hommes pour un même travail ou un travail de même valeur par la transparence des rémunérations et les mécanismes d’application du droit », et a été publiée au JO de l’Union européenne (JOUE) du 17 mai 2023.  Pourquoi la SG n’applique-t-elle pas cette directive ?   Il fut un temps où la Société Générale était une entreprise innovante.

Madame Coralie Bianchi  répond  que la Directive de droit Européenne sera appliquée lorsqu'elle sera transposée dans la loi française et qu’on va déjà appliquer nos accords. 

 

La CGT s’inquiète des futures fiches de postes des CPM, est-ce qu’elles seront enrichies ?

La Direction confirme qu’elles seront renouvelées.

 

La CGT demande si d’autres métiers vont voir leur fiche de poste modifiée.  La Direction confirme qu’il devra y en avoir d’autres mais la priorité sera mise sur le CPM.

 

HRCO

Intervenants HRCO : Mr Olivier Lo Monaco – Mme Corinne BERNAZANI

Le rapport d’expertise - Le compte-rendu de la présentation initiale

Dans un premier temps, le rapport d’expertise SECAFI rappellera que les suppressions de postes au sein d’HRCO sont d’environ 10% de l’effectif initial et qu’elles sont concentrées sur le service RH et la gestion de l’emploi.

Pour moitié, ces suppressions de postes relèvent de l’offshoring d’activité (remplacement des postes supprimés à Bucarest) et d’une supposée baisse d’activité après la menée à bonne fin d’un certain nombre de grands projets dixit la direction. 

SECAFI pointera que les ambitions affichées de l’évolution culturelle et de développement du capital humain ne réunissent pas les garanties nécessaires à son succès et, qu’entres autres, la temporalité de cette feuille de route interroge et recommandera à défaut d’y renoncer, à minima, d’étaler ce transfert sur un calendrier plus long du fait de la sensibilité et la complexité des sujets à traiter.

Dans un second temps, la direction souhaite rappeler que la réorganisation s'inscrit dans un « mouvement de rationalisation et de simplification des outils » consistant, entre autres, à délocaliser certaines fonctions et à redescendre des fonctions RH sur le terrain (BU /SU).

L’objectif affiché serait une meilleure gestion des talents, de la mobilité et une transformation culturelle pour donner une fierté d’appartenance à la banque et une politique constante de bien-être au travail et avec une plus grande responsabilisation des salariés.

Ces projets s’accompagneront de recrutements de CDD et d’intérimaires pour ne bloquer personne dans le cadre de la mobilité et le transfert des activités vers Bucarest se ferait progressivement.

Les collaborateurs directement concernés seront prioritaires sur les postes de la bourse d'emploi et en particulier chez HRCO où il y a des compétences communes avec l'administration et la paie. Ceci complété par les postes de salariés indirectement concernés qui ouvriraient d’autres perspectives et le bénéfice d’un bilan de compétences pris en charge par le Groupe SG. Si pas de solution de reclassement, un poste « convenable » serait proposé à la toute fin du plan.

La nouvelle localisation des services ne présente pas de problème pour la direction. Il sera conservé, comme un « garde-fou » un poste de coordination du projet à Paris pour piloter et mesurer la qualité de service au bon niveau. Si la situation était jugée comme critique un « processus de secours » serait mis en place mais sans qu’à date il ne soit ni réfléchi ni préparé.

Interrogée par la CGT SG, la direction s’engage à “ni bloquer ni freiner” les collaborateurs ayant l’opportunité de rejoindre une nouvelle affectation avant la fin de cette période de transfert de l’activité. Qu’aucun collaborateur ne serait considéré comme une compétence indispensable à la finalisation de ce processus et si cela s’avérait utile, il y aurait des échanges entre les entités concernées pour acter un départ au mieux des intérêts de chacune des parties sans préjudice aux intérêts des salariés. 

La CGT SG pointera que la réorganisation présentée ne prend pas en compte le besoin de moyens pour la mettre en œuvre. Que ce plan s'applique à une population à faible mobilité et entraînera des difficultés de reclassement et nécessitera une reconversion lourde. 

Sur la qualité de service post réorganisation, peu ou pas d'éléments de mesures.

Sur le reskilling, la sélection est drastique avec des prérequis de compétences à minima de 50%. En l’état ce dispositif ne pourra pas répondre à l’exigence de reclassement dans le cadre de ce plan.

La CGT SG interrogera SECAFI sur les entretiens avec les lignes managériales et les salariés des périmètres impactés notamment sur le retour des collaborateurs dont les postes étaient supprimés quand il leur a été demandé « s’il se sentaient capables de participer au transfert des savoirs ? »

L’expert SECAFI indiquera qu’il n’avait pas rencontré d’opposition dès lors que ces collaborateurs avaient « de bonnes relations avec les centres offshores » tout en alertant sur la surcharge de travail sur la période actuelle et à venir qui viendrait impacter le calendrier « idéal » prévu par la direction.

La CGT SG pointe qu’en termes de charge de travail des salariés additionnée à celle de la charge mentale de l’annonce violente de leurs suppressions de postes alourdie par l’obligation de former, selon la Direction, ceux qui vont en bénéficier à leur place, il y avait là une belle source de RPS que la direction laisse le soin de gérer à la médecine du travail, PREVENTIS ou les assistantes sociales.

La médecine du travail, le Dr. Pasquier, abondera dans notre sens sur la charge de travail et les multiples alertes, à la croissance exponentielle, adressées par ses services à la direction générale sur le sujet.



RESG

L’expert contextualise la réorganisation prévue chez RESG suite au dossier déposé et au travail effectué depuis février.  Il y a 288 suppressions de postes soit 9,4% de l’effectif de la SU.

RESG est, avec GBSU, le centre de réduction des coûts de l’IT annoncée par la Direction Générale.

La stratégie mise en place revient à une mise en plateformes.  La Direction généralise ce qui a été réalisé pour la fusion BDDF et CDF où plusieurs plateformes d’informations ont été fusionnées.  A l’issue de la réorganisation, il resterait plusieurs plateformes dont les thématiques seraient les fondations, l’environnement technologique, l’infrastructure, le corporate et il resterait plusieurs autres petites plateformes spécifiques.

Cette stratégie remédierait à un inconvénient du système d’information de la SG à savoir une extrême fragmentation et une difficulté de maintenance.  Historiquement, nous avons un nombre d’applications élevés.  La diminution de celles-ci permettrait de gagner en efficacité.  Cette stratégie fait sens pour l’expert SECAFI.

Un autre volet de la stratégie de RESG est de réduire les coûts de l’ensemble en poursuivant la migration vers le cloud et en travaillant sur le coût des prestataires avec la diminution drastique de ceux-ci.

De plus, il est escompté une réduction progressive des charges liées aux runs (à l’activité courante de la banque).  En tout état de cause, la volonté de la Direction est d’arrêter d’augmenter son coût.

L’objectif chiffré de réduction est de 600 millions sur une masse globale de 4,6 milliards (5 avec Eyvens).  Cela représente 12%.  C’est considérable !  On n’a jamais vu une telle réduction par le passé.  Cela a été tenté et nous n’y sommes jamais parvenus.

Pourquoi diable, on réussirait cette fois ?  Tout d’abord, l’objectif est clairement fixé.  De plus, le Groupe est déjà dans une tendance de réduction des budgets IT.  En 2024, le budget est déjà là : baisse pour le change (les évolutions des systèmes d’informations).  Pour manœuvrer ce budget, il y aurait deux têtes : DFIN et GCOO (RESG).  Ils vont fixer les trajectoires d’économies pour les autres BU/SU.  Les budgets mis à dispositions seront en baisse, charge aux autres de s’adapter !  Cela permet à la Direction d’être relativement sereine sur son objectif de 600 millions d’économie.

En outre, les budgets de change seront la variable d’ajustement.  Cela signifie que les entités vont devoir arbitrer plus encore les demandes d’évolutions des applicatifs.

Tout ceci explique une bonne partie des suppressions de postes.

Le projet a été pensé par les responsables des 7 entités.  Par rapport à GBSU, le nombre d’intervenants est plus restreint.

Comment s’expliquent les suppressions de postes dans l’organisation ?

La filière architecture est globalisée.  L’ancienne organisation permettait une plus grande proximité avec les métiers, cette nouvelle méthode permettra de développer une culture commune en maintenant les architectes dans le lieu de travail actuel, au plus proche des métiers.  Cette culture commune aura pour but de jouer un rôle plus central dans la définition des besoins de l’ensemble du Groupe.

Les suppressions de postes ont été pensées par le service apporteur de poste au sein de Gcoo/Arc.

La motivation principale des suppressions de postes est la baisse du budget des développements (le change).  Ce service d’architectes affiche 26 suppressions de postes soit 10.6% !

Deux domaines sont sanctuarisés en termes de suppression de poste : le risque de cybersécurité pour l’ensemble du Groupe et la partie réglementaire.

Le reste des suppressions de postesse fait principalement chez Cft et Gts.

Pour Cft, c’est la suite logique de la stratégie de diminution des budgets de change.  Les salariés ont un doute sérieux sur la possibilité de les supprimer.  Le calendrier de suppression de poste basé sur le volontariat est imprévisible et devrait se produire sur 2024 alors que les effets de la diminution de la charge ne se fera que progressivement.

Pour l’expert SECAFI, il faut vraiment travailler sur le suivi de la charge de travail et d’avoir des ressources disponibles, éventuellement des possibilités de report, pour les lieux sous tensions.

En outre, il y a une grande inquiétude sur la perte de compétences.  Le caractère volontaire des départs met une incertitude.  Cela génère de l’inquiétude selon les équipes.

L’inquiétude est grande aussi sur la distorsion entre la capacité de travail et la charge de travail.  Il faudra arriver à s’adapter en conséquence.   C’est déjà le cas aujourd’hui où il y a déjà des problèmes de charges de travail qui peuvent durer plusieurs jours, semaines voire des mois.  Il y a une crainte sur l’amplification de cette distorsion.

Ce suivi de charge de travail devrait être le plus objectif possible en y impliquant une interrogation directe des salariés et non un suivi centralisé au niveau managérial.

Pour Gts, ils ont une activité simple, robuste et organisée.  Depuis plusieurs années, on remarque une diminution des incidents majeurs.  Cela permet d’envisager ces suppressions de postes.  L’harmonisation du parc informatique est une autre source de ces suppressions.  En effet, cela génère moins de support.  Le troisième axe de suppression est simplement la diminution du budget du change.  Cela va mécaniquement diminuer la charge de travail pour ces équipes.

Les suppressions de postes ont été faites en fonction des perspectives d'évolution des activités.  Aucune n'est liée à de la délocalisation.  3% des suppressions sont sur l’optimisation, 19% sur la simplification, 21% sur le transfert d’activité et 55% avec les fins de projets et autres renoncements.

La réorganisation de cette SU est l’illustration concrète de la politique voulue par le Groupe.  On annonce l’objectif et on s’adapte pour y parvenir.

Après cette vision synthétique de l’expert, la Direction répond aux différentes questions du rapport de la commission économique.  Pour le détail, la sténotypie sera mise à disposition dès réception.

Néanmoins, nous pouvons retenir de ces échanges différents points.

Le recours à la prestation se fait, selon la Direction, sur base de missions précises et définies dans le temps.

La Direction confirme que la demande est en baisse depuis plus d’un an, le budget est là pour le démontrer.

Il y a un réel souhait de ne faire les développements qu’une seule fois !

Avec une architecture plus forte, la Direction espère avoir une plus grande efficacité.  De plus, ils nous confirment que la sécurité n’est pas impactée par le projet.

La fin du projet Yoga permet de visualiser une baisse d’activité chez Gts par exemple suite à cette simplification.

La Direction indique qu’il est difficile de faire la liste des renoncements compte tenu de la taille de la SU.  Elle confirme que la production s'est améliorée depuis plusieurs années.  A titre d’exemple, il n’y a eu que 3 incidents majeurs sur le mois de mars.  Il peut rester des moments difficiles et tendus mais globalement cela va de manière décroissante.

La Direction rappelle qu’elle a été accompagnée par le cabinet Empreinte humaine pour analyser l’impact.

Ils s’assurent que les managers soient suffisamment outillés pour faire face à la réorganisation et à l’avenir.

Il est possible qu’il y ait une erreur dans le dossier (pour la question G11) mais ils ont fait en sorte d’être au plus juste.

Un gros point est sur l’anglais.  La Direction se borne à nous dire que si quelqu’un souhaite avoir une traduction de sa fixation d’objectif ou d’autres documents, cela est possible mais personne ne l’a fait à ce jour.  De par leur métier, les salariés parlent anglais.  Cela est suffisant pour la Direction.  Les formations en langue anglaise sont les plus demandées.

Les nominations et la réorganisation se feront rapidement après la remise de l’avis.

Sur le projet ARIBA, la Direction est au courant des difficultés rencontrées.  Il y a eu du travail effectué et ils sont conscients qu’il en reste.  Il faut trouver des solutions.

La Direction confirme qu’il y a 3000 suppressions de contrat de prestataires.  Cela a débuté en 2023.

Concernant les architectes, il n’y a pas de réduction à ce jour de leur nombre.  Néanmoins, en fonction des évolutions non prévues à ce jour, il se pourrait que des équipes se rapprochent.

La CGT est revenue sur l’anglais.  Pour rappel, un anglophone a fait annuler son évaluation car elle était en anglais (qu’il maîtrisait parfaitement).  Afin d’être en ligne avec le code de conduite, il y a lieu de faire tout cela dès le départ en français.

La CGT a demandé l’analyse réalisée par Empreinte Humaine.  La Direction est en train d’étudier le rapport.

La CGT a rappelé que les besoins en reportings sontune demande de la Direction. 

La direction rappelle et s’engage que les départs ne seront pas remplacés par des prestataires.

 

SGRF 

L’expert SECAFI, après avoir souligné que ces salariés ont fait remarquer que l’intégration des salariés du CDN s’est bien passée, met en lumière le besoin particulier de cette BU d’obtenir du sens sur cette réorganisation qui tombe et les stupéfait juste après Vision 2025. Il alerte sur la mobilisation importante du temps lors de la mise en place des groupes de travail, puisque la refondation organisationnelle se base sur la concertation avec les salariés. Il recommande par exemple l’affichage d’un calendrier avec les étapes à mettre en œuvre pour arriver à la cible. Il estime que la recherche de plus de compétitivité basée sur le redimensionnement des équipes à la baisse selon l’arrivée des fins de chantiers, la maturité des régions, les renoncements de projets risque d’être insuffisante au regard des trois axes de progrès attendus : « le temps collaborateur » orienté que sur la productivité ; la révision de l’offre produits (offre qui reste encore pléthorique) demande une mobilisation encore très importante ; atteindre le top 3 du classement des banques du point de la satisfaction clients.

Ce projet comporte une fragilité sur la dimension des impacts humains comme par exemple le déménagement entre VDF et La Défense ; le retour de certains postes vers le réseau CRC ou CDS maintiendra-t-il leur attractivité ?

Comment donner du sens à la suppression de 168 postes notamment dans la partie data ; le recentrage fort sur les équipes Agile ; l’abandon de l’Openbanking initié par CDN qui s’apparente plus à une stratégie de repli.

Enfin du point de vue des risques psychosociaux (RPS) le phénomène d’usure professionnelle est bien présent chez ces salariés déjà fortement engagés qui subissent des réorganisations successives et qui risquent de souffrir dans ce projet de « la qualité empêchée ». Quels bénéfices collectifs attendus pour les clients finaux du réseau ? Quel intérêt individuel pour chaque salarié ?

La recommandation forte de SECAFI : donner du sens et expliquer de manière détaillée les avantages attendus.

Réponse du métier :

Les responsables répondent qu’ils ne sont pas particulièrement inquiets car ils disposent de différents outils qui vont leur permettre de faire face à ce nouveau défi. Ils comptent sur les 130 ateliers déjà réalisés à date et sur les 100 managers mobilisés. Il y a eu la nomination d’un manager de transition qui participera à un COPIL tous les 15 jours pour le suivi de la réorganisation.

La charge de travail et le suivi des reclassements y seront aussi traités ainsi que les absences, le turn-over et les visites médicales. Ils mettront également un comité de priorisation pour arbitrer, prioriser le trop plein de demandes ainsi qu’un comité de mobilité.

En ce qui concerne le plan de renoncement et de réduction d’activité, le métier répond que toutes les directions ont travaillé pour atteindre la cible, les renoncements se décidant dans des ateliers qui se tiennent au fil de l’eau. Pour ce faire, elles ont utilisé quatre leviers qui ont déjà permis le rapprochement de plus d’équipes, l’adaptation du niveau de service entre le siège et les régions, la simplification par l’automatisation de certains process et enfin le recentrage des ambitions stratégiques.

Quelques exemples : arrêt de l’outil SpeakUp en central ; arrêt de la communauté projet ; arrêt de la démarche Ariane.

S’agissant des codes emplois et de leur harmonisation post-fusion, c’est pour l’instant un travail qui continue mais qui est encore inachevé. Le choix des codes emplois pour le plan d’économie se fonde sur l’origine du poste ante fusion. Leur regroupement s’effectue avec l’aide des managers et de la RH.

La gestion de la phase de transition fonctionnera en mode projet et sera supervisée par un comité de pilotage dans lequel chaque directeur concerné par le projet pourra remonter ses sujets. Ils ont prévu dores et déjà de mettre en ligne dès le 2 mai le suivi de la transfo et la nouvelle organisation y figurera dès le 6 mai.

C’est une transformation qui ne se base pas sur la délocalisation des tâches. Ceci est valable dans tous les domaines notamment ceux touchant à la production des données de haute qualité.

TPA détenant le record en nombre de suppressions de postes (40) la direction explique qu’il s’agit de 35 suppressions auxquelles s’ajoutent 5 restant du plan Vision 20-25. Le travail de renoncement les a conduits à faire une revue de priorisation du portefeuille projets qui a eu pour résultat de faire passer leur nombre de +800 à 250 ainsi que de revoir la manière d’y allouer les chefs de projets.

DAT étant également très touché par les suppressions de postes, la direction explique que le service étant dimensionné et financé par le CTB, une priorisation des projets existait déjà et donnait des résultats chaque année. Pour ce qui concerne le RUN, des comités de priorisation ont pour mission aussi d’arbitrer la charge en dépriorisant comme cela a été fait par exemple sur la multibancarisation, le cercle familial ou le recouvrement à l’amiable.

La direction estime qu’il n’y aura pas de perte d’expertise car elle maintiendra dans l’entreprise 97 personnes expertes dans ce domaine et qu’un programme de « knowledge manager » continuera à consolider et à participer au partage de connaissance. Elle estime que son ambition reste élevée à cet égard en rapprochant DAT de DIR ; mais elle tente de moins disperser ses objectifs.

Questions Cgt :

La CGT demande où en est le gros travail du dédoublonnage des tiers ?  Le métier répond qu’en mai 2023 il restaient 30 000 sur 230 000, ils sont confiants pour 2024.

La CGT demande l’avenir des salariés avec lettre de mission ? Si la fin de mission arrivait pour un salarié dont le poste a été supprimé, la direction étudiera la possibilité de prolonger sa mission ou de lui en trouver une autre, ou un autre poste équivalent à celui occupé dans son ancien service.

La CGT demande sur 16 salariés ont été considérés comme porteurs de compétences indispensables, donc non éligibles aux mesures d'accompagnement du plan, confirmez-vous qu’ils ont tous reçu le courrier qui le notifie ? La direction répond par l’affirmative.

Commentaires de la CGT : SGRF se dote d’outils de communication et de partage d’informations pour embarquer son personnel dans ce nouveau défi de la recherche d’une super performance à atteindre d’ici 2026. Quel prix les salariés devront-ils payer pour arriver à la cible ? Quelles conséquences si cette cible n’était pas atteinte ?

Le nombre de changements attendus d’ici deux ans est tel qu’en séance lors de ces 4 CSE exceptionnels nous ne nous sommes pas perdus dans le pourquoi des décisions que nous avons critiquées par ailleurs mais avons tenté de recueillir le maximum de réponses sur la vie quotidienne des salariés touchés par cette nouvelle réorganisation.

 

RPS

Présentation RPS - charge de travail - conduite du changement par le cabinet SECAFI : 

L'expert de SECAFI nous a présenté en séance l'essentiel de leur analyse publiée sur notre site 

 

Eclairage de l'expert sur la prévention des risques déployés en transverse dans le cadre du projet de réorganisation des BU/SU, et plus particulièrement la prévention primaire. 

Les intentions sont certaines, mais les dispositifs nouvellement proposés restent en cours d’expérimentation. Il y a une véritable volonté d’englober le tout dans un projet global pour uniformiser l’accompagnement du personnel.

 

À l’origine du projet : Un chiffrage central, décliné par BU-SU, par application de 3 leviers majeurs : 

  1. Les renoncements,
  2. Simplification
  3. L’offshoring.

De ces 3 leviers devraient découler des abaissements de charges de travail.

La co-construction est la cible organisationnelle. Ici, il s'agit d'assurer la faisabilité opérationnelle d’une cible quantitative par des ateliers de co-construction, par des formations de sensibilisation. Et en amont de ses ateliers, il faut s'interroger sur le sens de la transformation qui permet de préparer les salariés et les managers.

Un certain nombre de moyens (outils de pilotage, baromètre employeur intégrant nouvellement la partie RPS, intervenants) sont mis en place. Il y a une certaine expérience par rapport aux moyens mis en œuvre au sein du groupe, suite aux différentes réorganisations précédentes. 

  • Points de rencontre entre la prévention courante des risques et les projets de réorganisation, afin de comprendre comment cette prévention s’adapte aux contextes à caractère exceptionnel. 

« Accompagnement du capital humain »

L'expert SECAFI nous a présenté les aspects de la démarche, top-down, provenant de la Direction Générale. L’impact sur le facteur humain des changements dépend de la nature des changements et du contexte des collectifs de travail. Beaucoup de salariés ont été secoués par des désorganisations successives, voire encore en cours (Vision 2025).

L'expert SECAFI souligne dans sa restitution que le projet s'inscrit dans un changement culturel plus profond, l’absence de lien entre ce changement culturel et ce projet pourrait se révéler fâcheux pour sa conduite. 

Pour exemple : DFIN se repositionne en tant que garant d'un certain nombre d'axes prioritaires et passe d'un rôle d'acteur à une posture de superviseur.

 

L'expert SECAFI souligne également que l'innovation n'est plus plébiscitée ni encouragée, place à une culture de forte simplification ce qui confirme le grand changement culturel.

  • Eclairage particulier sur l’évaluation de la charge de travail, ses contours et les dispositifs mis en place. 

L'expert SECAFI insiste sur le fait que la charge de travail va augmenter pendant la phase de transition. Elle sera peut-être à la baisse, lorsque le plan sera appliqué, et une fois que les simplifications seront effectives.

Il existe des outils en place pour les alertes sur les charges de travail (remontées par les managers) mais ceci est insuffisant. Le cabinet SECAFI insiste sur la mise en place d'un outil auto déclaratif "utile, utilisé et utilisable" provenant des salariés sur leur charge de travail, dépendant aussi du déroulement dans le temps de l'activité, tout au long du projet.

L'expert SECAFI cite souvent les problématiques de temporalité liées au décalage entre le premiers départs (juillet-août) et tous les travaux de simplifications, de renoncements sur les projets et d'offshorisation.  Il s’agit d’avoir sur ce point une vigilance des plus accrues.  Cette distorsion de calendrier est un risque majeur du projet.

 

Questions de la CGT

 

  • La CGT informe que les salariés ont un gros problème de projection face à une succession de plans de restructurations. La vision à court et à moyen termes est demandée par les salariés. La Direction répond que le début des mouvements se fera à partir de cet été et tout le long des mois jusqu’à l'année prochaine. Il y a une création de 10/20 postes à Bucarest (mixte des ressources France / Bucarest) nous prévoyons un mixte dans les "sachants" et "novices ». Les équipes seront envoyées pour la montée en compétence des équipes off-shore.

 

"Nous allons anticiper tous les scénarios".

  • La CGT demande également dans quelle mesure les salariés sont épaulés par leur équipe managériale. La Direction répond que dans le baromètre employeur 80% des collaborateurs se sentent épaulés par leurs managers
  • En ce qui concerne le fil RH comment vont être transférées les personnes (calendrier, moyen) ? La CGT demande ce qui est prévu pour les temps partiels au niveau des reclassements (difficulté à trouver des postes équivalents). La direction : “Nous ne mettrons pas les gens en difficulté, nous avons une responsabilité sur le discours sur le thème du temps partiel" il n'y a pas de postes incompatibles avec le temps partiel, la RH regardera au cas par cas.
  • La CGT s'interroge sur les formations proposées pour le reclassement. La Direction répond qu'il y a des indicateurs qui sont mis en place pour le pilotage des formations de reclassement.

 

"Les collaborateurs passe 34h/an en formation (y compris les formations réglementaires), le service HRCO est formé sur les plans de développement à plus ou moins long terme"

La CGT : Actuellement les critères de validation du Reskilling sont actuellement très sélectifs. Comment la direction prévoit de rendre ce processus plus accessible dans le cadre de ce plan, surtout pour les salariés impactés qui pourraient recevoir un refus motivé en postulant au dispositif ?  La Direction nous informe qu'il y a des conditions d'accès au Reskilling, aujourd'hui le RES est là pour pourvoir des postes (formations) il faut que les collaborateurs soient déjà avec le profil à 60% de correspondance avec le poste. Les collaborateurs RH ont accès au Reskiling.

La CGT : Combien de salariés ont bénéficié de cette initiative dans le plan précédent ?

 La direction a pris le point

La CGT s'inquiète pour la perte d'expertise.  Quelle stratégie sera mise en place pour combler les lacunes d'expertise laissées par les départs et assurer une continuité opérationnelle efficace ? La Direction nous informe que tout va être étudié.

La CGT ne partage pas l'enthousiasme sur les moyens mis en place par la SG sur le reclassement des collaborateurs.  La direction répond que l'idée de ce projet est de revoir une baisse de coût accompagnée d'une grande suppression de postes.

La CGT souhaite savoir si la Société Générale alloue des budgets pour la formation, notamment pour les coûts d'un reskilling estimés à 8 000 euros. La CGT se demande si la SG propose des formations aux collaborateurs restants ou à ceux qui quittent l'entreprise. De plus, la CGT demande si la SG favorise les formations de reclassements externes ou internes.  La Direction répond que le coût est très hétérogène et  ne peut pas nous donner un coût global pour les 650h.

La CGT alerte la direction sur le fait que des managers et RH locales, qui devraient avoir une parfaite neutralité quant au caractère volontaire du plan de départ, incitent à prendre le plan : 

  • Demande assez régulière et insistante de connaître le souhait du Salarié Directement Concerné (SDC),
  • Des petites phrases innocentes comme "avec ton profil, tu pourrais donner un coup de boost à ta carrière en intégrant une autre banque",
  • Des objectifs PDP qui deviennent on va dire border line sur le caractère SMART ou alors qui se dégradent subitement, donc des PDP décourageants ou vraiment pas motivant,
  • Des mails qui donnent carrément le calcul de l'indemnité de départ volontaire en faisant donc miroiter une "somme exceptionnelle qui arrive qu'une fois dans une carrière" de la part de manager à certains salariés.

  

La direction nous informe que plusieurs dispositions ou réunions ont été faites, ce sont des communications qui sont faites auprès des HRBP qui doivent redescendre l’information auprès des managers sur "le caractère non obligatoire " de prendre le plan. 

La CGT rebondit sur cette réponse en disant que avérés ou pas, on ne saura jamais, mais une chose est sûre est que de tels propos ou invitations sont inacceptables et cela la Direction et les organisations syndicales ne peuvent être que d’accord.

 

Direction des métiers

L’expert SECAFI relève que la gouvernance est classique, telle qu’il l’avait remarqué sur Vision2025.

Le pilotage est basé sur les impacts sur la RCC.  Le pilotage est central mais une large autonomie est laissée aux BU/SU concernées par le projet.  Ce pilotage est difficile à apprécier.

Ce projet a une ambition forte en matière de RPS.  Un mécanisme a été mis en place en amont du projet et il y a beaucoup de moyens sur le sujet : le recours à des cabinets comme empreinte humaine et green working.

A propos des reclassements, SECAFI estime qu’il y a un bon capacitaire pour gérer les reclassements.  Il sera réalisé par des prestataires. C’est le gros du coût du projet : 2 millions d’euros.  Ils devront gérer les reclassements internes mais aussi les transitions d’activités et les départs.

Sur les plans précédents, on est à environ 30% des reclassements. Les efforts pour y parvenir sont disparates en fonction de la BU/SU.  Cela provient aussi du fait que certaines n’ont jamais réalisé ces opérations de reclassement.  GLBA par exemple est très ambitieux avec son espoir de 40% de reclassements.

Le dispositif de formations est important. Il est issu de l’accord.  Des explications reçues par la Direction, il est compliqué de consolider les efforts réalisés.

La gestion des techniciens est un réel sujet d’inquiétude. 

On peut évoquer le reskilling afin d’étudier l’impact qu’il pourrait avoir mais cela ne concerne que très peu de salariés.   Globalement, le reskilling a un coût de 8000 EUR par stagiaire.  Il y a eu entre 10 et 15 salariés sur Vision2025.

Il existe les 650 heures de formations prévues pour le reclassement interne.

La gestion des reclassements est une source importante de RPS.  L’expert est impressionné positivement par les moyens et les outils mis à disposition des BU/SU.

Plusieurs indicateurs seront disponibles pour les suivre : des indicateurs classiques, des reportings, de la formation, le recours aux cabinets greenworking et empreinte humaine.  Le recours à ce dernier démontre, selon les propos de la Direction à SECAFI, de s’attaquer à l’organisation du travail.  Ce cabinet s’était attaqué à une analyse stratégique des moyens de certaines BU/SU.  Il y a eu des POCs (NDLR dont les élus ne peuvent accéder aux résultats) et c’est méthodologique.

Ce souhait de vouloir revoir l’organisation à long terme est percuté par la mise en œuvre de ce plan qui chamboule tout.  Il faut maintenant gérer l’urgence du court terme.

SECAFI relève une faible adhésion au dossier, c’est un symptôme important de RPS.  Il existe des formations : comment faire des mauvaises annonces, écouter les signaux faibles, comment gérer le court et le long termes, comment organiser l’ensemble du processus.  C’est un gros travail. 

SECAFI explique que des experts sont formés aux méthodologies d’empreinte humaine.

Les ateliers « supprime ton poste » ou la co-construction, on est sur du palliatif.  Il aurait fallu utiliser cet outil en amont.

A propos de la charge de travail

Les ateliers « supprime ton poste » sont stressants et déprimants.

SECAFI est inquiet sur les suppressions de postes dans l’équipe qui gère les mobilités.  En effet, il faudrait faire l’inverse et les augmenter.  D’une part, il faut gérer le plan et les reclassements internes liés mais il faudrait aussi augmenter d’un tiers les mobilités en interne.

Le plan va générer une bosse de charge de travail.  Une distorsion entre les départs et les renoncements existe. 

Les moyens pour mesurer cette charge sont quasi inexistants.  Il existe une initiative chez GBSU.  Néanmoins, cette mesure n’implique que le manager et non les salariés directement.  SECAFI recommande de modifier la méthode pour intégrer les remontées des salariés.  De plus, cette vision est limitée à l’instant T.  Il faudrait avoir une vision à d’autres échéances : semaine, mois, trimestre.  Cette vision permettrait d’avoir de l’anticipation.  Le recours à l’auto déclaration des salariés permettrait d’objectiver la charge versus les moyens mis en place (les effectifs).  De plus, il est urgent de veiller au taux de vacances en plus du turnover.  Il faut compléter l’embryon actuel composé du taux d’absentéisme, du nombre de personnes en criticité rouge, la charge de l’équipe, le suivi des visites médicales et le recours à préventis.

L’outil proposé par SECAFI contient 6 dimensions : l’exigence mentale, l’exigence physique, l'exigence temporelle, la performance, l’effort et la frustration.  C’est simple à mettre en place et à comprendre.  La charge est estimée à 5 minutes par personne et par semaine.

SECAFI nous alerte sur le changement culturel lié à ce plan.  Il faudra du temps pour mettre ce changement en œuvre et passer d’une demande d’être innovant à une logique de simplification.

La CGT déplore les ateliers « supprime ton poste ».

La CGT demande le coût moyen des 650 h versus les 9000 EUR pour une sortie.  En d’autres termes, est-ce que la Direction préfère former un départ qu’une ressource qui reste dans l’entreprise.  La Direction ne sait répondre car c’est trop variable.  Elle rappelle qu’il y a 34 heures de formations par salarié en moyenne et par année.

La CGT s’insurge sur les reclassements internes.  Dans cette séance, la Direction a expliqué pendant plusieurs jours que la mobilité était l’œuvre d’un triptyque : le manager, le gestionnaire RH et le salarié.  Dans le cadre de ce dossier, on ignore totalement ce qui a été dit par les responsables de BU/SU et on passe par un prestataire qui ne connaît absolument pas les gestionnaires RH, les métiers, les équipes, les rouages de l’entreprise.  La Direction ne répondra pas à ce point.

La CGT met un énorme bémol sur le recours à empreinte humaine.  Sur le papier, c’est beau et c’est joli.  Lorsqu’on les voit à l’œuvre sur le terrain, il y a un écart énorme.  On retrouve les vieux démons de la Société Générale – mais cela fait l’objet d’une question diverse pour la réunion ordinaire d’avril.  La CGT demande d’avoir les formations aux méthodes d’empreinte humaine. 

La CGT rappelle que la formation sur les RPS qui comprend la formation sur le harcèlement sexuel (sexisme, agression ou harcèlement sexuel) contient une image sexiste.  Coralie BIANCHI qui s’annonce comme référente harcèlement au sein du groupe explique qu’une image où il y a deux hommes et une femme n’est pas sexiste selon elle.  La CGT recontextualise cette image… la femme est chargée d’accueil pour un directeur et un client, ces deux derniers sont des hommes bien entendus.  Pour la référente harcèlement, cela n’est pas sexiste !  Cela démontre tout le travail encore à faire sur le sujet du harcèlement sexuel et du sexisme au sein du Groupe.

La CGT s’étonne que GBSU mette en place deux outils alors que la Direction a expliqué qu’il fallait utiliser les outils du groupe.  Que compte faire la direction de ces outils, les généraliser ou laisser filer les dépenses inutilement ?  La Direction répond qu’elle ne souhaite pas freiner les initiatives….

Nous apprenons par ailleurs que le numéro vert serait +33 (0)1 69 77 01 51.  Les courriers partiront le 2 mai 2024.  La Direction mettra son intranet à disposition à partir de cette date.

Les deux derniers jeudis de mai, il y aura des forums pour faire des ateliers sur la mobilité interne, faire son cv, aller à un entretien.  Cela sera organisé en teams et en présentiel.

 

Motivations du vote 

Comme nous avions déclaré lors des séances du CSE de fin février : Nous sommes toujours dans une situation inacceptable !

En février, la direction nous présente l’addition d’une réorganisation majeure avec plus de 1000 suppressions d’emplois et une réduction de coût de 1,7 milliard€, annoncée lors du Capital Market Day en septembre 2023. Dès la prise de connaissance du dossier, nous avions alerté à la fois les salariés et la direction sur :

  • L’absence de vision stratégique accompagnant le projet, c’est un énième projet de réduction des coûts,
  • La précipitation déraisonnable du calendrier de la consultation et de sa mise en œuvre,
  • L’insuffisance du dispositif d’accompagnement reposant principalement sur la mobilité en interne déjà en souffrance (durée moyenne d’une mobilité est de 16 mois),
  • Les délocalisations des activités sensibles avec des risques opérationnels et de pertes de compétences élevés,
  • La nécessité d’un pilotage fin de la surcharge de travail existante et induite par le projet.

Par conséquent, nous avons réclamé la suspension du projet et l’ouverture immédiate des concertations avec les organisations syndicales pour :

  • Que la direction nous clarifie le positionnement du projet dans une vision stratégique plus globale,
  • Définir un dispositif de reclassement transverse effectif et avec un suivi efficace de la charge de travail,
  • Réaliser une revue des activités délocalisées dans le cadre du projet et le maintien du service le Fil RH en France.

L’ensemble de nos réclamations et propositions que nous avions proposées n’a pas été pris en considération par la direction, qui est uniquement préoccupée par une mise œuvre rapide du projet. 

Nous avions donc refusé de donner notre signature à l’accord d’accompagnement. Accord qui est pour nous, comme pour la majorité des salariés consultés, considéré comme insuffisamment protecteur sur les points essentiels. 

Le travail des experts SECAFI a confirmé nos préoccupations :

  • Projet uniquement motivé par la réduction de coût sans vision stratégique,
  • Précipitation et l’impréparation de la déclinaison opérationnelle de l’objectif financier dans les BU/SU,
  • Lacunes du dispositif d’accompagnement,
  • Délocalisations des activités clés pour la banque avec risques de perte d’expertise,
  • L’absence du suivi effectif de la charge de travail,
  • L’importance d’une transformation culturelle et la nécessité de l’adhésion des salariés pour la réussite du projet…etc.

Les experts ont apporté un certain nombre de préconisations pour faire face aux risques identifiés. Mais une fois de plus, la direction a décidé de ne pas entenir compte. 

Nous sommes face à une consultation sur l’un des projets les plus importants en termes d’impact social, sans visibilité stratégique, sans un dispositif d’accompagnement effectif. Enfin, le dialogue social expéditif imposé par la direction n’a pas été à la hauteur des enjeux.

La CGT a donc voté contre ce projet.

Ouste 

 

Pour mémoire:

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