Bruno Delas présente le projet aux élus : depuis plusieurs années, le Groupe privilégie une stratégie de développement de ses activités business et les compétences IT ont toujours accompagné cette stratégie avec succès puisque le développement du PNB a été au rendez-vous. En revanche il y a eu un revers à ce développement business et, ce, à plusieurs égards :

• Le système IT s’est efforcé de répondre à chaque métier et s’est ainsi retrouvé trop fragmenté, trop siloté.
• L’intensité de la dépense IT dans notre Groupe est plus importante que chez nos confrères : l’IT dépense un peu plus de 19% du PNB alors que BNPP est à 16% et d’autres confrères autour de 13%, donc les écarts sont significatifs.
• Le régulateur est plus exigeant sur la capacité de SG à déployer de manière homogène les solutions IT au niveau du Groupe (Cybersécurité, Data, Résilience…).

Lors du dernier Capital Market Day de septembre 2023, Slawomir Krupa a souhaité que le Groupe investisse de manière plus homogène et RESG doit décliner cette nouvelle orientation stratégique.

Le plan de RESG est le suivant :

• Une stratégie unique au niveau de toutes les entités du Groupe en termes de SI ou, autrement dit, une logique de plateformisation : même architecture technique pour toutes les entités, utilisation accrue des fonctions régaliennes du Groupe dans toutes les entités du Groupe (par ex, le SI finance), une et une seule plate-forme par BU.
• Une organisation qui doit être alignée avec cette stratégie de plateformisation : en face de chaque pilier métier (la Banque d’investissement, le Retail, la Banque Privée, la Banque Internationale), il faut un partenaire DSI mais utilisant les mêmes ressources IT transversales (l’architecture).
• Un changement de culture où on doit passer d’un développement basé sur l’alignement métier local (avec une solution locale) à un alignement Groupe avec une solution Groupe et une responsabilisation des managers à cette transformation.  

Les changements nécessaires sont :

• Dans les 3 ans à venir, RESG s’engage à diminuer de 600 M € les coûts IT (afin de contribuer au 1,7G€ annoncé lors du Capital Market Day) sur un total de dépenses qui dépasse les 5 milliards d’euros. Une fois ces économies réalisées, nous reviendrons dans le marché en termes de ratio dépense IT/PNB. Donc baisse des budgets qui se traduit inévitablement dans les métiers IT par une baisse des effectifs (-3000 externes, -288 internes). En outre, nous devons réduire le parc applicatif (7700 applications à gérer en Run aujourd’hui) ainsi que le nombre de vendeurs de prestations (une centaine aujourd’hui, objectif de 40 puis de 5 en 2025 qui seraient plus des partenaires que des vendeurs)
• Organisation : rapprochement des équipes ITIM à RESG avec la création de GCOO pour mettre en œuvre l’organisation globale et le regroupement de l’ensemble des architectes du Groupe chez GCOO pour dessiner la plateformisation, ainsi que les experts Cybersécurité pour homogénéiser la politique de sécurité et les équipes Data/IA.

Avant même les questions des élus, Bruno Delas avance que ces ambitions semblent facialement contradictoires avec l’annonce des économies et des suppressions de postes mais que cette exigence de budget contraint va forcer les équipes à travailler différemment et mieux. Dit autrement, lorsqu’on nous donne les moyens de dépenser l’informatique comme on le souhaite, nous n’allons pas forcément dans une logique de mutualisation des systèmes alors que la baisse des budgets va obliger les différents responsables IT à travailler ensemble. Une variante de la maxime de Slawomir Krupa : “avec moins, on fait mieux”.

Nombres de postes supprimés : - 288
Nb de postes créés : + 8

Concernant l’accompagnement, Stéphanie Crisanti nous explique qu’elle a deux axes : un accompagnement individuel, de proximité et un collectif.  Pour le premier, les salariés pourront rencontrer les managers, les gestionnaires RH, les assistantes sociales.  Les personnes en mobilité auront un accompagnement par le manager et la RH.

Pour l’accompagnement collectif, il y a trois objectifs : une mise en œuvre opérationnelle du projet avec des réflexions sur l’adaptation de la gouvernance et des outils, piloter les projets et suivre les livrables, accompagner les collaborateurs dans un environnement plus serein, développer la performance du département et travailler sur une démarche de co-construction.

Concernant l’environnement plus serein, il s’agira d’abord de sensibiliser avec l’offre de formations du Groupe, le dialogue ouvert (speak up) sur la prévention des RPS et les comportements inappropriés. Ensuite, il y aura des analyses d’impact RH sur la mise en œuvre de l’analyse des services avec Empreinte Humaine, créer des ateliers participatifs et de dialogues.  Sur les ateliers de dialogue, les gestionnaires RH seront formés à ceux-ci.

Enfin, il y aura un suivi de proximité par les RH, en dialogue avec les assistantes sociales et la médecine du travail.

Vos élus CGT rappelleront qu’outre ce qui est déjà dit par ailleurs, il y a un oubli important dans ce dossier en termes de prévention, c’est le rôle fondamental des représentants du personnel.

Par ailleurs, Stéphanie Crisanti nous expliquera que le recours à l’entreprise Empreinte Humaine date d’octobre / novembre 2023 …  afin de comprendre la méthodologie et pouvoir l’appliquer.    

Suite à cette présentation les élus CGT ont souhaité remonter les points d’inquiétude suivants :

Ø  Travailler mieux pour travailler moins, d’accord mais n’y a-t-il pas un problème de calendrier entre les transformations prévues et les suppressions de postes imminentes ?

Les élus CGT souhaitent comprendre comment les ambitions affichées de RESG pourront se réaliser alors même que les suppressions de postes (-288 internes, 3000 externes) sont imminentes. Peut-être, qu’à terme, la rationalisation de l’organisation de RESG ainsi que le recours à de nouvelles technologies pourront effectivement diminuer la charge de travail sur certains secteurs mais nous craignons plutôt une surchauffe de certaines équipes dans les mois (voire les années) à venir en attendant l’atterrissage de cette transformation. Nous demandons donc si des indicateurs de suivi de la charge de travail existent et, à défaut, les mettre en place et les suivre dans les mois à venir. L’anticipation des gains de productivité a un coût social en termes de postes et de charge de travail.

Bruno Delas répond que nous aurions tout à fait raison dans notre analyse s’il s’agissait de baisser les effectifs sans baisser les budgets, on serait alors dans un paradoxe dans lequel on chercherait à faire des économies de ressources que l’on ne souhaiterait pas afficher dans nos budgets. Mais, d’après lui, dans les métiers de l’IT, le budget détermine le « Staff Plan » (le nombre de ressources) nécessaire à la réalisation des projets : le plan est donc cohérent car RESG affiche une baisse des budgets dans les 3 ans à venir et de manière logique le nombre de ressources sera diminué à due-concurrence des budgets. Bruno Delas confirme qu’il ne sera pas demandé aux équipes restantes d’absorber la charge si les budgets étaient restés au même niveau. Pour autant, la question de la charge de travail reste pertinente : RESG doit s’assurer que pendant la période de transformation, la machine ralentit bel et bien et que donc la charge de travail qui pèsera sur les épaules des collaborateurs restera raisonnable et acceptable. Sur ce sujet, Bruno Delas propose d’échanger avec Stéphanie CRISANTI pour remettre en place les indicateurs de suivi de charge qui avaient été déployés durant le programme YOGA. Ces indicateurs ne sont pas systématiquement activés mais Bruno Delas comprend cette demande et est a priori enclin à réactiver ceux-ci eu égard à cette réorganisation.

Concernant la problématique du calendrier de la transformation : Bruno Delas explique que la logique retenue n’est pas d’avancer que la transformation amènera des économies et donc de la baisse de charges mais il s’agit de dire, que de toutes façons il faut baisser les budgets et donc qu’avec ce qu’il reste, RESG devra mener les chantiers de transformation. Ainsi, RESG ne coupe pas des postes en prévoyant que les automatisations, les rationalisations et les nouvelles technologies engendreront des efficacités opérationnelles mais l’idée est bien de moins dépenser dans le Change (2G€ à ce jour) et donc, par prolongement une diminution du parc applicatifs (on vise 5000 applications vs 7700 aujourd’hui) et in fine un besoin moindre en Run. 

De plus, il n’est plus question de dépenser pour le même sujet / le même besoin dans différentes entités (ex : pour l’IA générative il n’y aura plus d’investissement en local mais un investissement partagé par tous les utilisateurs de cette solution).

Ø  Les postes supprimés semblent techniques, propres à RESG, quid du reclassement interne ?

Les élus CGT, en listant les libellés emplois les plus concernés par les suppressions de postes chez RESG (Chefs de Projet SI, Analyste Métier, Responsable de Chapitre, Responsable de Divisions SI, Responsable d’équipe Infrastructure SI), se posent la question de l’employabilité, en dehors de RESG et du domaine IT, des salariés souhaitant être reclassés en interne.

Bruno Delas estime là encore qu’il y a une cohérence : dans une perspective dans laquelle on réduit la voilure, les premiers postes supprimés sont logiquement des postes de management, de chefs de projet car les managers seront en sous-activités dans une logique de baisse du budget et donc de projets. Cette population n’a pas de problème de mobilité d’après Bruno Delas car, certes, ces managers ont la capacité à cadrer des équipes et projets IT mais ils sont avant tout compétents pour faire de la gestion de projet, de la planification, pour établir des plans d’action et les suivre etc… Et au contraire, RESG a bien en tête que ce sont toutes ses expertises technologiques qu’elle doit conserver comme les experts en Cybersécurité, Data/IA, Infrastructures Cloud. Donc in fine, les profils en mobilité seront plutôt des profils « généralistes » pouvant s’adapter sans problème aux autres BU/SU et, a contrario, les profils d’experts IT resteront en poste. 

Stéphanie Crisanti confirme que, en observant les familles d’emplois des postes supprimés, le besoin actuel dans le Groupe pour ces familles d’emploi est supérieur au nombre de postes supprimés chez RESG qui souffre davantage de démissions de profils experts que de difficulté pour les reclassements internes.