Olivier Lo Monaco présente aux élus le projet tel qu’expliqué aux salariés. Certains fondamentaux (Paye, Gestion administrative, Formation, Mobilité et recrutement, Rémunération) fonctionnent très bien. HRCO a accompagné avec succès de grands projets de transformation dans son rôle de HRBP (Vision 2025, Fusion Leaseplan, transformation de certains métiers…). Pour autant, HRCO a besoin de continuer à se transformer pour mettre en œuvre ses nouvelles ambitions et notamment la «People Ambition» :

• Renforcer le positionnement de HRCO au plus proche des transformations des BU - SU (réallocation des DRH avec la création des nouveaux piliers, amélioration du suivi des risques RH suite aux demandes des LOD2 et LOD3 et du régulateur, mise en œuvre d’une nouvelle Culture Groupe souhaitée par Slawomir Krupa et qui est différente de la Culture Groupe actuelle avec un nouveau style managérial, gestion des talents plus lisible et plus efficace.
• Contribuer aux ambitions du Groupe : simplifier et rationaliser l’organisation de HRCO, renoncement sur certaines activités moins tactiques.
• Renforcer la digitalisation des processus RH

En outre, la nouvelle ambition « People Ambition » s’articule autour de 3 piliers et 2 leviers :

Pilier 1 : la transformation culturelle pour renouer avec la fierté
Pilier 2 : l’efficacité des organisations et des compétences adaptées
Pilier 3 : la diversification et l’engagement des talents
Levier 1 : la simplification et le digitalisation RH
Levier 2 : une communauté RH globale

Pour mettre en œuvre cette «People Ambition» la réorganisation va s’articuler autour de 7 axes :

1. Confirmation du modèle existant
2. Repositionnement (rattachement) des assistants RH au plus proche des HRBP des BU - SU
3. Renforcement des équipes de gestion des Talents
4. Réaffirmation de SSA comme l’acteur central de la politique sociale en France
5. Renforcement du rôle et des responsabilités des DRH des piliers pour répondre aux exigences de l’Inspection et la LOD2 qui demandent davantage d’harmonisation dans la stratégie politique RH monde et dans le suivi des risques RH
6. Repositionnement de certaines activités à Bucarest : 2 postes sur la paie, 3 postes dans les équipes de reporting, 1 poste sur le Data Design, 2 postes sur la formation, 19 postes du Fil RH
7. Création d’une équipe œuvrant pour l’efficacité organisationnelle (nouveau sujet pour HRCO)

Pour HRCO, les indicateurs produits par le Groupe doivent être utilisés par les BU/SU et non avoir en local des productions manuelles.  Et pour chaque reporting, il faut étudier la qualité délivrée sur ces indicateurs et leur utilisation.

Pour l’accompagnement des salariés, HRCO s’illustre par une formation pour les managers non encore formés à la prévention des RPS.  Comme relais d’écoute, il existe les managers, la ligne RH et les assistantes sociales.  Ils ont un indicateur sur le climat social.

Nb de postes créés : + 5

Les élus CGT ont souhaité des précisions et réponses sur les points suivants :

Ø  La délocalisation du Fil RH à Bucarest est un fil rouge pour la CGT.  Une ligne a été franchie, nous demandons à la direction de renoncer à ce projet. Il nécessite une réunion de l’instance de dialogue et de concertation

La délocalisation du fil RH à Bucarest est sans aucun doute un des sujets les plus préoccupants de ce dossier de réorganisation des Services Centraux Parisiens. Bien que le nombre de postes supprimés (19) soit limité eu égard aux 946 suppressions totales, nous estimons que cette décision touche un domaine régalien. Les salariés du Fil RH sont aujourd’hui des experts (avec le Kiosque RH en support) qui apportent rapidement des réponses précises sur des problématiques liées aux spécificités du droit du travail français et nous nous inquiétons, ainsi qu’une grande partie des salariés, de cette délocalisation (la CGT a lancé un sondage dédié et 98% des salariés affirment être “contre ce projet de délocalisation” - cf le sondage et les verbatims).

Lors des échanges, Olivier Lo Monaco aura l’occasion de répondre à la CGT qu’il n’y a rien qui démontre une moindre qualité de travail à Bucarest qu’à Paris.  Par ailleurs, il rappelle que le Fil RH ne fait pas d’acte de gestion (“ce sont les équipes opérationnelles qui traitent les questions, pas le FIl RH qui ne fait pas d’acte de gestion ”).  Concernant les Kiosques RH, il explique que ce sera pareil s’ils sont à Bucarest !

Olivier Lo Monaco veut se montrer rassurant en livrant aux élus quelques chiffres qui sont censés prouver la qualité du service offert par le centre de Bucarest, qualité sondée régulièrement : bien que le retour de ces enquêtes – le sondage flash avec les « smileys » après avoir sollicité ces équipes - soit très faible (moins de 1%, mais sur 700 000 demandes annuelles soit en gros 2000 réponses), les salariés qui répondent estiment que la qualité de service est satisfaisante, entre 87 et 90%. Donc en dépit de ce que l’on pense, la qualité de service délivrée par Bucarest est bonne d’après Olivier Lo Monaco. Concernant les effectifs, il y a à ce jour à Bucarest 90 personnes comparativement à 190 personnes à Paris travaillant sur les mêmes périmètres. Si on regarde l’impact de ce dossier sur la ventilation des ressources entre Bucarest et Paris, nous passerions en gros à 110 personnes à Bucarest vs 170 à Paris donc le centre principal resterait focalisé à Paris. En outre Olivier Lo Monaco précise que le Fil RH ne réalise aucun acte de gestion dans les systèmes et dossiers des salariés mais assure uniquement de l’assistance et du conseil et 80% des questions posées portent sur des thèmes très classique de congés, d’absences et d’avantages dont les réponses se trouvent bien souvent dans les procédures accessibles en ligne. S’il s’avère que les collaborateurs de Bucarest doivent monter en compétence sur certaines expertises, le transfert de connaissance se fera et Olivier Lo Monaco ne voit pas de difficulté à venir sur le sujet, en précisant que ce transfert de connaissance sera porté par… les salariés parisiens du Fil RH (!!!).

Malgré cet effort de démonstration par les chiffres, les élus CGT maintiennent que le Fil RH, outre son expertise avérée et appréciée (avec un nombre de demandes en hausse), a une vocation de proximité, de relationnel fort avec les salariés et qu’il ne s’agit donc pas seulement de statistiques et de décider cette localisation seulement à la lecture des enquêtes de satisfaction (qui, en outre présente un bug d’où peut-être le faible taux de réponses…). Cette décision de transférer l’expertise est très inquiétante pour les élus CGT car cela pourrait être les prémices d’une délocalisation plus générale des expertises que la direction juge elle-même (et elle seule) duplicable !            
Cela pourrait concerner le service paye, la mutuelle, etc…

Ainsi, les élus CGT ont maintenu une demande forte, comme le prévoit l’Accord de 2019 sur l’évolution des métiers, d’une réunion de concertation dédiée à ce projet de délocalisation du Fil RH, qui, de notre point de vue, est un changement dans la stratégie de HRCO et de ce fait mérite un vrai échange. Olivier Lo Monaco nous aura expliqué qu’il n’était effectivement pas le bon interlocuteur pour parler de stratégie. 

Cette concertation sera également pour la CGT une occasion de s’assurer que le Service Pilotage et Politiques Sociales (HRCO/SSA/PPS, en charge de l’animation de la politique des comportements inappropriés et la gestion des moyens mis en œuvre dans le cadre du dialogue social) ne suivra pas cet élan de délocalisations.  Ce qui constituerait le franchissement d’une deuxième ligne rouge.  

Un éventuel refus de concertation de la Directrice des Ressources Humaines Groupe serait incompréhensible de notre point de vue car cette position traduirait un bafouement du dialogue social.

Concernant le reclassement des salariés concernés, des actions ont déjà été entreprises d'après Olivier Lo Monaco (alors même que la consultation est en cours) et il n’y aurait aucune difficulté à reclasser les 17 TMB et 2 cadres. “La suppression de ces 19 postes ne se fera pas en big bang mais sera étalée dans le temps au fur et à mesure des reclassements internes et du transfert des compétences entre Paris et Bucarest”. Bien sûr ! puisqu’en plus de délocaliser totalement leur activité, la direction attend des collègues qu’ils forment les collègues de Bucarest qui reprendraient leur activité ! 

Suite à ce débat et notre insistance, la Direction prend note de la demande de tenue d’une instance de dialogue et de concertation sur le Fil RH. Nous serons particulièrement attentifs à ce que cette intention devienne une proposition concrète de rencontre.

Ø  Le « Superviseur RH » devient « DRH » : rétrogradation de la fonction ?

Le dossier indique que le rôle de « Superviseur RH » doit évoluer avec un renforcement de leurs rôles et responsabilités et sera d’ailleurs renommé en « Directeur des Ressources Humaines ». Les élus CGT ont souhaité des précisions sur cette modification de libellé car, de notre connaissance actuelle de ces deux fonctions, nous estimons que, à ce jour, le « Superviseur RH » assure un rôle hiérarchique des «DRH» et donc ce changement de libellé pourrait engendrer une rétrogradation du positionnement des salariés concernés.

De l’avis d’Olivier Lo Monaco, il faut plutôt voir ce changement de libellé comme une opportunité pour les salariés concernés : devenir DRH pour les Superviseurs RH est même une évolution, un «reskilling» de la fonction car le DRH de chaque Pilier sera responsable de l’alignement du Pilier sous sa responsabilité à la nouvelle politique RH Groupe.

A voir si, sur le terrain, les salariés concernés verront cette modification de libellé et des responsabilités comme une évolution positive de leur poste. Les élus CGT y seront vigilants.

Baromètre employeur : 56% des salariés seulement se voient encore travailler pour la SG dans 2 ans

Ø   « People Ambition » : nouvelle « grande » ambition avec moins de Conseillers Mobilité/Recrutement, Experts développement RH, Analyste RH… Démarche cohérente ?

Les élus CGT saluent bien évidemment la nouvelle ambition «People Ambition» de HRCO censée améliorer et fluidifier la gestion des carrières, la mobilité interne et, globalement, l’expérience collaborateur. En revanche, notre interrogation légitime porte sur l’ajustement des moyens que HRCO compte mettre en œuvre pour assurer ce chantier ? Comment concilier une telle ambition avec un plan de suppressions de postes concernant des spécialistes RH ?

Olivier Lo Monaco semble avoir la clé : le renoncement. Il avoue que HRCO a été assez frileux par le passé à renoncer à certains projets ou certaines ambitions mais confirme que la “Nouvelle DRH Groupe” (sic , près d’un an après son arrivée)  passe régulièrement un message fort : il faut savoir renoncer pour se concentrer sur les priorités. Et ces renoncements sont possibles aux dires d‘Olivier Lo Monaco qui avance que HRCO possède aujourd’hui une offre pléthorique, trop disparate et qu’il convient de revenir aux fondamentaux. Le nombre de projets sera ainsi diminué pour que chaque acteur RH se recentre sur son cœur de mandat.

Baromètre employeur 2023 : La charge de travail et la fatigue sont la première préoccupation pour les salariés (20%)

Les élus CGT soulignent de nouveau que la mesure et le suivi de la charge de travail sur les équipes restantes sont une préoccupation transversale à toutes les BU - SU concernées par ce projet de réorganisation et mandatent ainsi l’expert SECAFI sur ce sujet.

 Ø   Comportements inappropriés : il faut les traiter !

Les élus CGT rappellent qu’en juillet 2022, ils avaient demandé de recruter des personnes pour mener les entretiens liés aux procédures de comportements inappropriés.  Ils ne retrouvent pas ces recrutements.  Pour mémoire, certaines phases d’écoutes mettent plus d’un mois à débuter alors que la procédure prévoit une restitution des conclusions en 5 jours.  Reste-t-il une volonté de traiter dignement ces procédures ?

Par ailleurs, si la Direction souhaite vraiment changer de culture, il faut assumer les erreurs du passé en matière de gestion sociale.