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Compte rendu de la CGT de l'Observatoire de la QVCT – 21 Novembre 2022

Direction :

Coralie BIANCHI – HRCO/SSA

Jean-Charles ECHARD – HRCO/SMF/EVS

Françoise SCOFFIER – HRCO/SMF/EVS/MED

Frédéric TOURAND – HRCO/TLD/CCO

CGT : Marie-Line CALOGINE – Frédéric DAUGE

CFTC - SNB

A nos lecteurs : Notre constat c’est que vous ne trouverez pas de solutions concrètes dans la liste des dispositifs égrenés ci-après quand votre situation de travail est déjà dégradée en termes de charge ou de relations difficiles. Et c’est déjà le cas partout donc y rajouter des réunions de coaching pour se développer ou trouver une solution dans des échanges avec ses pairs ça va être tendu. Mais vous saurez que ça existe. SG tambourine qu’elle veut faire de la prévention primaire pendant ces prochaines années dans les textes mais dans la vie réelle c’est déjà trop tard. Les salariés épongent déjà avec l’insatisfaction de faire du mauvais travail.

1. Dispositif d’accompagnement des salariés atteints de maladies chroniques

Ce dispositif d’accompagnement est un guide élaboré pour renforcer le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap. Il concerne tous les salariés SG (services centraux et réseau). La DRH avait signé une charte en 2018 avec 11 engagements incluant le maintien dans l’emploi des personnes atteintes de maladies chroniques ; des formations des acteurs internes, des campagnes de communication et sur la présence de SG au club des entreprises de l’INCA (institut national du cancer) pour évaluer les actions mises en place dans l’entreprise.

De leur côté les médecins du travail SG, étant sollicités par des salariés touchés par une maladie chronique, se retrouvaient à devoir guider ces salariés dans les méandres des dispositifs auxquels ils pouvaient avoir droit, notamment des conséquences sur la paie, et ont décidé de créer ce guide avec l’ensemble des acteurs. Il contient 4 parties : l’annonce, l’accompagnement, le retour au travail et les contacts utiles.

« Est-ce que je dois informer ou pas l’employeur ? » C’est la première question qui se pose. Pour la direction, c’est plus facile de discuter de la reprise du travail quand le collaborateur l’a annoncé au management ou à la RH.

Un volet sur la prévoyance et sur la paie a été rédigé également pour le retour dans l’emploi. Il a été souligné l’importance des visites de reprise. La possibilité de demander à être considéré comme travailleur handicapé existe. Enfin une hotline a été mise en place avec au bout du fil deux médecins et une infirmière du travail. Il n’y a pas de répondeur car dans ce cas l’anonymat ne serait pas garanti. Il y a aussi un numéro dédié aux questions sur la paie (et non pas à la mutuelle comme indiqué par erreur dans le document).

Le guide va être réactualisé notamment concernant la réalisation des visites. Le guide est disponible sur l’intranet SG.

CFTC : L’intranet ne suffit pas.

CGT : Le délai de prise de connaissance des documents a été court, vous avez présenté des excuses, certes. Sachez toutefois, que cela ne nous permet pas de travailler dans le détail les documents fournis.

Direction : Si vous avez des questions, vous pourrez nous les faire remonter (JC. Echard et C. Bianchi) et on y répondra.

Par ailleurs nous voyons d’un bon œil la diffusion de ce guide qui rassemble dans un seul document beaucoup d’informations qui restaient éparpillées.

SNB : Il y a un vrai sujet sur les ALD. Il faut faire circuler ce document pour rassurer les salariés et pour qu’ils ne se sentent pas seuls.

Direction : Nous sommes bien d’accord. A noter, la chronicité, c’est lorsqu’on est absent et que l’on a besoin de traitements au-moins pendant plusieurs mois.

2. Démarche Co-Développement Société Générale

SG souhaitait nous présenter le Co-dev et la manière dont il est employé dans l’entreprise.

C’est Fréderic Touran coach interne SG  qui s’y colle en ces termes :

« Le Codev a été inventé au Canada par deux personnes : Adrien Payette et Claude Champagne, personnes qui donnaient des cours de management. C’est une méthode basée sur l’échange, l’entraide et l’intelligence collective entre pairs ».

« Chaque participant à un groupe de travail est volontaire. Il amène une situation concrète et on en tire des apprentissages. A la SG, on a introduit cette méthode en 2011 au moment où le coaching s’encrait dans une approche collective. Cette méthode de développement permet d’accompagner des personnes dans une situation donnée et non de régler la situation elle-même. C’est un cabinet externe qui nous a formés. C’est une méthode qui a trouvé sa place entre la formation managériale et le coaching individuel. Quand on travaille en petits groupes de 7-8 personnes, ça peut être efficace. »

A la SG, il y a 200 animateurs volontaires dans le monde dont 50 très investis. Au moment du Covid, le Codev a été utilisé pour la gestion des problèmes rencontrés pour la première fois, on l’a appelé alors Co-res.

CGT : On découvre cette méthode qui s’applique depuis dix ans déjà dans l’entreprise. Quel est le bilan de tout cela ?

Direction : Ça apporte plus d’effets positifs que ça crée d’effets négatifs. En effet, il y a des gens qui ne sont pas faits pour ce type d’exercice même dans un environnement propice. Dans ces cas-là, le manager est accompagné individuellement et « en douceur ».

CGT : Est-il arrivé que certains n’aient pas trouvé d’aide en participant à ces groupes de  Codev ?

Direction : Oui, plein de fois. On n’est pas là pour donner des solutions aux participants mais pour donner de l’éclairage sur ce qui n’a peut-être pas été vu tout seul dans son coin ou dans son équipe. A contrario, on voit des personnes qui aimeraient continuer les ateliers après leur fin programmée.

CGT : Les sujets qui sont présentés sont-ils regroupés par thèmes et remontés ? Cela pourrait faire émerger des préoccupations communes à plusieurs secteurs d’activité pour lesquels les solutions trouvées pourraient servir à d’autres ?

Direction : On essaie de positionner plus stratégiquement le Codev pour qu’il soit un outil de mesure. On cherche à connaitre les difficultés et l’environnement autour. Il nous est arrivé de remonter aux directeurs des indicateurs sur nos dysfonctionnements d’organisation.

3. Restitution d’actions baromètre collaborateurs 2021

La direction déroule sa présentation ainsi :

Des actions ont été menées en 2022 à la suite du baromètre 2021 :

• Sur l’engagement : Communication sur la stratégie pour donner du sens ; participations des employés aux chantiers en lien avec la construction de NVBQ.
• Sur le droit d’expression : le thème du droit d’alerte a été travaillé. On a renforcé la culture du dialogue afin que chacun puisse exprimer ses opinions.
• Sur le télétravail : poursuite des actions d’accompagnement au-delà de ce qui avait été initié par le groupe.
• Sur l’équilibre des temps de vie : parentalité sous toutes ses formes.
• Sur les conditions de travail : des actions menées sur les pratiques managériales et les actions vis-à-vis des collaborateurs. Un soutien entre les équipes a été renforcé.
• Sur les RPS : Selon les situations des BU/SU, des actions ont été mises en place pour aller un cran plus loin vers la prévention primaire.

Pour BDDF : la direction a mis en place un dispositif d’accompagnement managérial avec 3 volets :

• Mobilisation des directeurs avec la mise en place des groupes de « change leaders » animés par des coachs (1 heure toutes les 3 semaines). L’objectif est de pouvoir discuter de sujets liés à la fusion, de pouvoir partager des solutions, des réflexions, leurs prismes sur les sujets et pour se soutenir entre eux. Des webinaires ont eu lieu : comment faire face à l’incertitude ? Comment maintenir la motivation des collaborateurs dans la durée ? Comment se gérer dans la durée ? Il a été mis en place des réunions « parlons-en » pour amener des thèmes et répondre aux questions des managers.
• Accompagnement des sites et des spécificités. Les Codir des régions sont accompagnés pour les aider à se structurer. Cela passe par des entretiens individuels et par la conception de séminaires Codir et managers sur mesure.
• La conduite du changement : Cela permet de créer du lien, travailler ensemble et de définir la feuille de route.

Dans le contexte de transformation : la direction dit avoir privilégié l’hypervigilance en matière de charge, bien-être et stress au travail et la prévention/détection des RPS. Elle a décliné différentes actions de sensibilisation (ateliers mixtes d’échange entre pairs, webinar sur « Comment préserver ses ressources dans l’incertitude », mise en place d’ateliers « prendre soin de soi » et « cultiver se résilience », instauré des playlists formations autour du bien-être et de la gestion du stress à destination des collaborateurs de BDDF).

Les actions sont faites en lien avec les relais QVT&RPS et ECM (Engagement et Culture Managériale). Elle a identifié les signaux d’alerte, en lien avec le baromètre et les remontées du terrain. Le but est de comprendre les situations afin de prendre les mesures nécessaires et adaptées (Ateliers managers, coaching collectif, ateliers d’échanges entre pairs).

Beaucoup d’espaces de dialogues ont été mis en place au niveau local ainsi que les ateliers thématiques (assertivité, communication, gestion du stress, organisation du travail etc. par exemple).

CGT : Le problème avec le turn-over constant, c’est qu’il crée un niveau de stress qui perdure. Il faudrait mettre en place des actions correctrices à cela.

Direction : Pour les Centraux et GBIS, il ne reste pas suffisamment de temps de réunion. Je vous propose de m’envoyer vos questions et j’y répondrai lors de la prochaine réunion le 06 décembre.

Nous allons recevoir prochainement les résultats du baromètre collaborateurs. Nous verrons les DSN le 28 novembre. Je vous propose de nous réunir le 06 décembre à 15H30 (en parallèle de la réunion de négociation sur les dons de jour). L’ordre du jour : Présentation des résultats du baromètre 2022, point en avance de phase de la mise en place de l’accord QVCT (qui est en cours de signature), et questions sur la partie Centraux et GBIS que l’on a pas vues ce jour. Plus une information sur l’appel d’offre sur la future mise en place de la prévention primaire dans l’entreprise.

FIN