La CGT-SG
Bonjour Bob, vous avez souhaité nous rencontrer pour parler de votre situation. Mais si j’ai bien compris, à travers votre situation, vous souhaitez donner un éclairage sur des problématiques rencontrées par des seniors au sein de la SG. Et nous devons d’emblée le préciser, vous faites partie de la catégorie des séniors hautement qualifiés, classés au niveau K et Hors Classe à la SG. Pour faire un raccourci et pour vous paraphraser, vous faites partie «des fidèles parmi les fidèles».

Bob
Merci de me recevoir pour cet échange qui sera publié sous la forme d'un entretien, comme vous avez su très bien le faire dans le passé. En ce qui me concerne, je peux relater évidemment mon expérience professionnelle mais il est clair que notre sujet dépasse ma situation personnelle. En échangeant avec un bon nombre de mes collègues qui sont dans la même tranche d’âge que moi, il paraît évident qu’ils partagent le même traitement.

La CGT-SG
Nous vous confirmons que nous recevons de plus en plus de salariés ayant votre profil et qui nous sollicitent sur les questions de rémunération, de mission et plus généralement sur les perspectives d’évolution dans l’entreprise. Dans certains cas, nous avons affaire à une véritable pression exercée sur le salarié et qui finalement à tendance à le pousser vers un départ. Pour nous, ces situations étaient relativement limitées, même si nous avons toujours défendu des salariés qui occupent des postes stratégiques. Mais ce qui nous surprend a été la fréquence des demandes d’accompagnement qui nous sont parvenues ainsi que la similitude de leur problématique : le sentiment d’être mis à l’écart, le salaire fixe qui ne bouge pas depuis cinq, six voire neuf ans, le variable bien en dessous de la moyenne, les missions qui s’appauvrissent pouvant même aller jusqu’à une mise au placard avec une pression au départ. Ils évoquent également une perte des repères et un sentiment de gâchis. 

Bob
En préparant notre entretien, j’ai dégagé quelques points que je souhaite aborder dans nos échanges, j'en ai relevé cinq qui me paraissent essentiels :

• Le 1er point sur le ressenti de discrimination à l'âge et un certain gâchis qui en découle pour les plus de 55 ans dont je fais partie. Dans les services centraux, nous sommes quand même quelques milliers dans cette catégorie.
• Le 2ème point porte sur la rémunération de la performance et de l'engagement.
• Le 3ème point, c'est la gestion de la mobilité interne. Au sein du Groupe et en particulier pour la catégorie des cadres séniors avec une filière RH, noble au demeurant, qui a très certainement perdu sa raison d'être.
• Le 4ème point, c'est le constat d'un grand gâchis des ressources quinquagénaires et au-delà, compte tenu de leur expérience professionnelle et tout ce qu'ils ont pu apporter au Groupe jusqu’à aujourd'hui. Clairement, nombreux parmi nous ne fonctionnent qu’entre 20 à 30% de leurs capacités ou de leurs compétences, d'où ce sentiment fort partagé de gâchis humain.
• Enfin, le 5ème point qui porte sur la politique de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) du Groupe, c'est un sujet important pour l'entreprise et je souhaite commencer par celui-ci.

Je lis dans le Code SG Livre A, chapitre 1 : « La Société Générale déploie une stratégie de croissance responsable, intégrant pleinement les enjeux de responsabilité sociale d'entreprise et engagés vis-à-vis de l'ensemble de ces parties prenantes : Clients, collaborateurs, investisseurs, fournisseurs, régulateurs, superviseurs et société civile dans le respect des cultures et de l'environnement dans tous ses pays d'implantation ».

C’est le préambule, on se donne certainement bonne conscience avec un affichage au marché d’un certain nombre de principes auxquels le Groupe adhère. Mais pour quelques-uns de ces principes cela reste encore à confirmer. Je vois également dans le chapitre 2 qu’on parle d'employeur responsable. Je note « …rendre le collaborateur acteur de son développement et de son employabilité ». On abordera ce point plus tard avec le thème de la mobilité interne. Nous constatons que « l’Employeur Responsable » est certes un grand sujet mais dans les faits et vis-à-vis de la population des séniors, la SG peut de toute évidence mieux faire.

La RSE est un engagement fort du Groupe vis-à-vis de ses collaborateurs et en particulier de sa population Séniors. Mais ce que nous constatons comme dirait l’autre :« Houston, we got a problem ! » Et je dirais même un sérieux problème et de grande ampleur. Concernant le ressenti de discrimination à l'âge, je travaille à SG depuis plusieurs décennies et l'évolution récente est assez surprenante, en particulier par rapport aux cadres séniors sur qui la SG s'est beaucoup appuyée pour le développement du Groupe. Aujourd'hui, nous avons le sentiment d’être « vieux » et pourtant nous savons que nous ne sommes pas des « has been » et que nous avons encore beaucoup à apporter à l'entreprise. De plus, à la lumière du récent report de l'âge de départ en retraite (encore merci à l’article 49-3 !), nombre d'entre nous se dit qu’on va devoir rester encore 2 ans, 3 ans ou 6 ans dans l'entreprise et tel qu’elle gère le personnel aujourd'hui, nous nous demandons comment nous pouvons encore nous projeter dans ce Groupe.

La CGT-SG
Je voudrais que vous développiez sur l’articulation ou plutôt sur la bascule entre les deux moments, celui où l’entreprise s’appuie sur des salariés pour se développer et ensuite celui où elle les met à l’écart voire au placard. 

Bob
Concrètement ce n’est pas forcément une mise au placard, pas dans tous les cas ou bien ce n’est pas forcément toujours vécu comme cela, c'est plutôt vécu comme un déclassement lent et progressif.
Cela se traduit par des pertes de responsabilités au fur à mesure des réorganisations et des ajustements de l'organisation, avec des nominations de managers qui parfois relèvent davantage du copinage et du réseautage que réellement par rapport à leurs compétences. J’ai souvent constaté que certains managers nominés avaient des bonnes compétences techniques mais peu voire aucune compétences managériales. Je constate également que c'est un sujet pour lequel la direction semble ne pas être intéressée outre-mesure. On a ainsi souvent confié «les clés du camion» à des personnes qui n’ont jamais exercé de management d’équipe et, évidemment, nous mesurons ensuite les dommages collatéraux auprès des collaborateurs.
De plus en plus souvent, nous sommes «coiffés» par des gens plus jeunes. Et ce n’est pas leur jeunesse qui est gênante, mais leur manque d’expérience professionnelle et notamment dans le secteur bancaire. Ils n’ont pas toujours la légitimité requise pour manager les cadres séniors qui ont passé des décennies dans le Groupe et qui ont parfois occupé dans le passé des postes stratégiques. C’est ce qui amplifie le sentiment de déclassement.
Comment se fait-il que telle personne soit mon n+1 ou mon n+2 alors qu’elle n’a pas un parcours professionnel aussi diversifié et étoffé que le mien ou ceux de mes collègues du même âge que moi ? Ils sont juste là parce que la SG les a mis là !
Dans l’entreprise, on parle beaucoup de diversité, mais au sein de la diversité, selon moi, cela implique également un mélange des générations, des jeunes, des moins jeunes et des séniors. La diversité, pour moi, devrait logiquement couvrir également cette dimension multi générationnelle. C'est ce qui a fait la force du Groupe à une époque où ses cadres seniors contribuaient à la formation des juniors.

Pour ma part, j’ai reçu beaucoup de conseils et de formations des aînés qui ont quitté le Groupe en retraite depuis de nombreuses années. Cette dimension est désormais rare et n'existe quasiment plus.  Aujourd'hui, il y a de nombreuses personnes qui sont parachutées et qui vont vous expliquer la vie alors qu’elles ont une expérience professionnelle qui t'arrive au genou, avec un positionnement qui leur permet de dire « Je décide et tu exécutes » sans prise en compte dans la plupart des cas d’une argumentation valable dans l’intérêt du Groupe, de la division ou du département.

Tout ceci produit un ressenti de déclassification progressivement très frustrante et destructrice parce que les séniors peuvent continuer à apporter beaucoup de choses à l'entreprise.

Une autre idée stupide que nous entendons souvent : Il nous est reproché de ne pas être assez créatifs et pas assez innovants voire même conservateurs. Je pense que c'est une idée fausse pour les cadres séniors. Sur de nombreux sujets, je vois bien que 10 ans ou 15 ans plus tard, on se repose les mêmes questions déjà évoquées précédemment et parfois avec des solutions établies. Nous voyons ensuite que ces sujets finissent souvent par être confiés à des consultants externes (les cabinets de conseil s’en régalent). L’entreprise préfère payer plus cher des ressources externes plutôt que de s'appuyer sur des cadres séniors qui disposent de l’expérience et des compétences et qui sont, comme je disais, parfois employés à 20% ou 30% de leurs capacités.
Cette situation génère une grande frustration et démontre une fois de plus le gâchis des ressources !

La CGT-SG
Loin de nous l'idée d'alimenter un clivage intergénérationnel, mais nous partageons le constat de ce déclassement progressif car à travers les restructurations incessantes nous intervenons, de plus en plus, sur des situations individuelles ou collectives qui, à chaque réorganisation, se voient réduire le domaine de compétences et la diversité de son poste. Notamment une perte purement et simplement des responsabilités managériales. Seule la charge de travail semble s’intensifier.

Bob
Parlons maintenant de la rémunération et de la performance. Je repartirai toujours de la RSE du Groupe. Dans le livre V-B, partie 3, Ressources Humaines, nous sommes ici dans le cœur du sujet, le Groupe s’engage à reconnaître et à promouvoir tous les talents.
Je cite « … quelles que soient leurs croyances, handicap, parentalité, origine ethnique, nationalité, entité de genre, orientation sexuelle, appartenance à une organisation, politique, religieuse, syndicale ou à une minorité ou à toute autre caractéristique qui pourrait faire l'objet de discrimination. »
Pour la partie rémunération, je voudrais également évoquer le point 1.4 de l’accord « Emploi » sur la discrimination des rémunérations, dans lequel il est précisé que « le Groupe veillera qu’au moins 3 salariés sur 4 de plus de 55 ans bénéficient d’une révision de situation salariale sur une période de 3 ans, en plus des mesures collectives… ». Cet accord d’entreprise n’est cependant pas respecté !
Pour ma part, j’ai été augmenté une fois de 3% en 8 ans. Quant à la négociation annuelle obligatoire (NAO) qui a été signée par plusieurs syndicats, sauf la CGT, dans les services centraux un bon nombre d'entre nous avons été exclus de ces augmentations et également de la prime de partage de valeur. Et bien entendu, nous sommes aussi impactés par l'inflation comme tout le monde !

Il serait souhaitable que la RH du Groupe mène une étude sérieuse et transparente sur le sujet de rémunération des séniors de 55 ans et plus. Bien entendu, il y a aussi l'autre sujet, égalité homme femme. Sujet évidemment important pour nos collègues femmes, mais qui a aussi des effets pour les collègues hommes. Le fait de ne pas augmenter les hommes permet aussi d’éviter d'augmenter les écarts de rémunération homme/femme mais par un nivellement par le bas des salaires.

Je parlerai aussi du décalage en termes de rémunération par rapport à la fonction exercée. Il y a certains métiers qui ont du mal à recruter et ils n'ont donc pas d’autres solutions que de recruter en externe. Sur des métiers équivalents et pour les mêmes fonctions, des gens qui viennent de l'extérieur sont souvent payés 30% de plus qu’un salarié qui a passé une bonne partie de sa carrière à la SG. Tu vois un de tes collègues qui est assis dans ton open-space à 2 mètres de toi qui fait la même chose que toi mais il gagne 30% de plus. Qu'est-ce qu'il te reste à faire une fois que tu as compris qu’à la SG, tu ne pourras jamais obtenir ces 30%, même d’ici à la fin de ta carrière (de nombreux quadragénaires ayant bien compris la situation ont déjà quitté le navire en raison du manque de perspectives d’évolution). En synthèse, il te reste juste le choix d’aller à la concurrence. Une fois les compétences parties à la concurrence, la SG est contrainte de recruter en externe et au prix fort et à la fin, cela coûte plus cher à l’entreprise.
Nous avons abordé le ressenti de la discrimination à l'âge, le sujet de la rémunération, de la performance des collaborateurs et l’absence de révision des conditions salariales. Nous avons évoqué les impacts indirects des inégalités homme/femme en termes de rémunération ou le fait de ne pas augmenter les hommes contribue à réduire le fossé avec nos collègues femmes.

Abordons maintenant le sujet de la mobilité interne. Nous constatons que la gestion de la mobilité interne ne fonctionne pas pour plusieurs raisons. Commençons par l’outil, un bel outil qui s'appelle la bourse aux emplois qui permet au moins de voir les postes à pourvoir. Lorsqu’on y postule, j’ai noté plusieurs cas de figure désolants :
Soit on vous dit «Désolé mais le poste est déjà pourvu». Donc la RH a publié le poste pour se donner bonne conscience et parce que c'est obligatoire mais on a déjà « positionné » quelqu'un sur le poste. Les autres candidats postulent donc pour rien.
Puis il y a le cas où, pour un poste il n’y a non pas 5 candidats mais 10 ou plus. Donc des moins jeunes, des jeunes et des séniors. Ensuite, le sénior n'est pas forcément retenu a fortiori pour un dernier poste avant de partir en retraite … Il n'a par ailleurs pas encore été mis en place d'indices sur le recrutement des séniors en interne. Ah quoi bon, qu’ils restent là où ils sont donc !
Lorsqu'on évoque ces sujets-là avec la RH, il nous est dit : « Ben vous comprenez, il y a beaucoup de concurrence». C'est le discours officiel « C’est la faute à la concurrence interne !».

La mobilité interne est devenue extrêmement difficile avec toutes les suppressions de postes, toutes les réorganisations, indépendamment des expériences et des compétences professionnelles de chacun.
D’ailleurs, est-ce qu’objectivement la fonction RH connaît vraiment les collaborateurs du Groupe ? Est-elle qualifiée pour comprendre des sujets métiers bancaires pour laquelle elle ne dispose pas forcément des compétences ? Un peu via le CV actualisé par le collaborateur et aussi de manière auto-déclarative dans l’outil A.C.E. et c’est tout !
Ne parlons surtout pas d'un process RH géré à Bucarest dont le rôle serait de «filtrer» les CV déposés dans la bourse aux emplois (sans connaissance des nécessités opérationnelle) et aussi des managers qui se plaignent de ne pas recevoir de candidatures …

Une autre raison est que, depuis plusieurs années, la fonction RH dépend de chaque BU/SU. Ce qui veut dire que la RH dédiée à une BU ou à une SU va plutôt travailler en «vase clos dans son monde» et va se limiter à faire du «push» de mails avec les CV des collaborateurs vers les collègues de sa BU/SU et cela s'arrêtera là. Ce n’est pas une véritable gestion RH !

Et quand on parle de HR Business Partner, historiquement, le partenariat est toujours bon pour le management et très rarement pour les collaborateurs. Nous sommes nombreux à penser que la fonction RH a perdu son âme depuis plusieurs années. Ce qui est par ailleurs dommage, c’est que les collaborateurs ne veulent plus aller voir les RH. Avant nous avions l’impression qu’il était utile d’échanger avec les RH et, depuis quelques années, nous nous sommes rendu compte que cela ne sert absolument à rien. Ils se limitent à nous écouter, c’est comme une sorte de thérapie ! Tu as été reçu, on t'a écouté, mais il ne se passe rien…de toute façon c’est toujours la faute du management…

Désormais, nombre de HRBP ne connaissent pas les collaborateurs de leur portefeuille. Et c'est pour cela qu'en plaisantant sur le parvis de La Défense, avec d’autres collègues, nous nous disons que si une bonne partie de la fonction RH était délocalisée à Bucarest, d’un point de vue «gestion de carrière», nous n’en verrions clairement pas la différence. C'est une très mauvaise plaisanterie bien entendu, désolé de parler ainsi mais cela permet de mieux comprendre et d’illustrer nos ressentis.

La CGT-SG
Même en plaisanterie, cela reste inquiétant si on se réfère à la tendance actuelle. Nombre d’activités RH ont déjà été délocalisées à Bucarest.

Bob
Pour terminer sur la partie mobilité interne, les difficultés liées à la situation actuelle du Groupe et à l’absence d’accompagnement efficace de la fonction RH, nous retrouvons aussi le sujet de l’âge, situation qui, à mon avis, devrait s'accentuer au cours des tous prochains mois. J’ai eu des entretiens au cours desquels un manager te dit que tu as un très bon parcours professionnel et de très bonnes compétences etc… mais que tu es « trop sénior » pour le poste (même si la classification bancaire demandée dans la bourse aux emplois est bien remplie), j'ai même eu un manager qui me l'a écrit…

Il y a 2 façons de l'interpréter ce «trop sénior» : soit trop senior parce qu’évidemment tu es trop capé par rapport à ton niveau hiérarchique, soit tu es trop «vieux» ou peut-être même un peu «périmé» ?

Grand sentiment de gâchis des ressources auquel nous assistons. Je constate que pour un grand nombre de séniors avec qui j’ai des contacts qui ont des profils similaires au mien, nous sommes souvent sous employés, en faisant travailler nos neurones à 20 ou 30% de nos capacités. On pourrait travailler plus, mais cela ne change rien dans la reconnaissance que la SG nous apporte. Une collègue qui a un grand parcours professionnel derrière elle et qui a toujours été une travailleuse acharnée m’a dit : «La bonne nouvelle est que, depuis que j’ai levé le pied, ma rémunération horaire a été multipliée par deux sans que mon salaire fixe n’ait bougé !». Encore une mauvaise plaisanterie mais qui démontre bien la perte de confiance et de motivation parmi un grand nombre de personnes séniors ayant occupé des postes ou fonctions importants dans l’entreprise.

Je constate que le Groupe a une politique de rémunération assez court-termiste, avec une volonté délibérée de ne pas augmenter les cadres seniors, considérant sans doute qu'ils sont trop «vieux» pour vouloir quitter l’entreprise. Cela étant, je ne vous apprends rien, nous commençons à assister à des départs de séniors. Le nombre doit être certes limité mais il y en a quand même.
Nous sommes par conséquent en pleine contradiction avec le côté «employeur responsable», la RSE.
A mon avis, la nouvelle DRH Groupe pourrait fort mal réagir, s’il était dit dans les médias de la «Place» de Paris que la Société Générale discrimine ses cadres séniors … Que penseraient ses actionnaires ?
Il est vrai que, contrairement aux États-Unis, nous ne pouvons pas mener des «class actions», ou des actions judiciaires déclenchées par un grand nombre de personnes. Mais si nous parvenons à réunir un grand nombre, 100, 200 ou 500 seniors qui partagent le même avis, cela pourrait avoir un réel impact qui forcerait la SG à revoir ses méthodes de gestion RH et bien entendu la nécessité de changer de «braquet».

La CGT-SG
Comme il a été dit au début de l’entretien, nous avons constaté la même problématique depuis quelques temps. Avec la perspective d'une retraite qui s'éloigne de deux ans, les entreprises ne savent plus gérer les seniors. Chaque aspect du sujet prend une ampleur différente. De plus en plus de salariés ayant votre profil viennent partager leurs expériences et nous demander conseils. Un des objectifs visés de notre entretien est de faire la lumière sur cette catégorie de salariés et d'y apporter les corrections nécessaires. Vous êtes en quelque sorte leur porte-parole avec la publication de notre entretien.

La nouvelle DRH Groupe, nommée par Slawomir Krupa, va devoir prendre ce sujet (... et quelques autres !) pour batir sa feuille de route. Nous aborderons aussi l'ensemble des questions liées à l'évolution de carrière, la mobilité, la question inter générationnelle lors de la négociation triennale sur l'emploi qui devrait s'ouvrir début 2024.