Par Emmanuel Fansten 12 novembre 2017 à 16:35

Façade d'un établissement de BNP Paribas à Paris, en 2008. Photo Eric Piermont. AFP

Un des hauts responsables de la banque vient finalement d’admettre en interne que la sanction prise à l’époque à l’égard des harceleurs n’avait pas été assez sévère. Une défense ébranlée par un nouveau témoignage.

Nos récentes révélations sur l’existence d’un cas de harcèlement sexuel survenu en 2012 au sein de BNP Paribas n’en finissent pas de faire des vagues dans les couloirs de la banque. La plupart des collaborateurs du groupe ont découvert, médusés, l’histoire de cette salariée à la gestion financière, victime pendant plusieurs mois de harcèlement et d’agressions sexuelles caractérisées de la part de deux de ses supérieurs. A plusieurs reprises, la jeune femme, alors âgée de 24 ans, s’est vue réclamer ouvertement des fellations en échange de bonnes évaluations, ses deux agresseurs n’hésitant pas à poser leur main sur sa cuisse ou à lui tirer les cheveux en suggérant une position sexuelle. A l’époque, un de ses collègues, choqué, finit par faire un signalement au service «Conformité» de la banque. La victime livre alors un récit circonstancié à la direction des ressources humaines, qui la reçoit longuement mais la dissuade de prendre un avocat. Discrètement réglée en interne, l’affaire est finalement soldée par une simple amende à l’encontre du principal harceleur. Quelques milliers d’euros, selon nos informations, et pas la moindre suspension, alors que le code pénal prévoit jusqu’à cinq ans de prison et 75 000 euros d’amende pour de tels faits.

Emotion dans les rangs

Jusqu’ici, les communicants de la banque s’étaient bornés à expliquer que les mesures prises en 2012 étaient «appropriées», et que la situation avait été gérée en vertu des standards internes. Mais depuis la parution de notre enquête, relayée par plusieurs sites spécialisés dans la finance, BNP Paribas semble avoir adapté sa défense à l’émotion suscitée dans ses rangs. Dans un message interne diffusé aux 190 000 collaborateurs, que Libération a pu consulter, le patron de la succursale de la banque à Hongkong, où ont été commis les faits, a finalement admis que la sanction prise à l’époque n’était pas à la hauteur du préjudice subi. «Cela m’attriste profondément qu’un cas de harcèlement remontant à 2012 puisse aujourd’hui assombrir votre vision de la banque, écrit Paul Yang. C’est avec le cœur lourd que je confirme que cet incident a bien eu lieu et que la sanction n’était pas assez sévère.»

Une position quelque peu nuancée par un autre message interne posté par le patron du territoire Asie Pacifique, Eric Raynaud. Evoquant de son côté un incident «malheureux et dérangeant», ce membre du comité exécutif de BNP Paribas réaffirme que les sanctions étaient considérées, à l’époque, comme mesurées, tout en admettant qu’aujourd’hui, «le niveau de la sanction pour de tels comportements serait plus élevé». Evitant de préciser qu’il était à l’époque le supérieur direct des deux agresseurs, Eric Raynaud préfère insister sur les valeurs de la banque et le principe de «tolérance zéro» en cas de harcèlement, jugeant bon de rappeler que le comportement de la banque en 2012 avait été parfaitement conforme au code éthique. «Notre priorité a été de permettre à la victime de témoigner et de protéger la victime et le lanceur d’alerte», écrit-il.

«Reste discret»

Contacté par Libération, le lanceur d’alerte en question livre une tout autre histoire que celle narrée aujourd’hui par les pontes de la banque. Témoin de plusieurs gestes déplacés, il a effectivement été le premier à prendre l’initiative de dénoncer les agissements de ses deux supérieurs, comme l’y incitait le fameux code éthique. Dès le lendemain, il est reçu par la DRH, qui commence par lui proposer de l’aider à changer d’équipe, ce qu’il refuse. Jusqu’à ce que son manager direct, un des deux harceleurs, le prenne un jour brusquement à partie pour lui conseiller de quitter le service. «Je n’aurai aucun mal à rendre les choses compliquées», le menace-t-il. Quelques jours plus tard, le lanceur d’alerte reçoit un autre coup de téléphone d’un haut cadre de BNP Paribas à Paris, rencontré quelque temps avant. Cette fois, le responsable lui intime fermement de ne surtout pas ébruiter l’histoire. «Reste discret, insiste son supérieur. Il ne faut pas que ça se sache.» Le salarié sera finalement exfiltré peu après dans une autre équipe. Il a depuis quitté BNP Paribas. Les harceleurs, en revanche, ont tous les deux été promus au sein de la banque.

Emmanuel Fansten
 
Publié dans Harcèlement

FOCUS - En France, une femme sur cinq a été harcelée sexuellement au cours de sa carrière. Et seulement 5% des cas ont été portés devant la justice. Depuis ce week-end, des témoignages de victimes affluent sur Twitter sous le hashtag #balancetonporc.

La parole des femmes victimes de harcèlement sexuel au travail se libère. Pour preuve ces multiples témoignages relayés sur Twitter depuis ce week-end sous le hashtag #balancetonporc. Il faut dire que les cas de harcèlement sexuel dans le cadre professionnel sont loins d'être marginaux. En France, en 2014, une femme sur cinq a été confrontée à une telle situation au cours de sa carrière, selon un rapport du Défenseur des droits. Mais seuls trois cas sur dix ont été rapportés à la direction ou à l'employeur et seulement 5% des cas ont été portés devant la justice. Comment agir en cas de harcèlement sexuel au travail? Le Figaro fait le point.

• Comment identifier un cas de harcèlement sexuel au travail?

Il convient de rappeler la définition juridique du harcèlement sexuel. Que ce soit en droit pénal, ou en droit du travail, le harcèlement sexuel est un délit qui se caractérise par «le fait d'imposer à une personne, de façon répétée, des propos ou comportements à connotation sexuelle» qui «portent atteinte à sa dignité en raison de leur caractère dégradant ou humiliant» ou créent «une situation intimidante, hostile ou offensante». «Toute forme de pression grave, même non répétée, dans le but réel ou apparent d'obtenir un acte sexuel, au profit de l'auteur des faits ou d'un tiers», est encore considérée comme du harcèlement sexuel. Dans le milieu professionnel, il y a harcèlement sexuel même s'il n'y a aucune relation hiérarchique entre la personne harcelée et son harceleur, qui peut être aussi bien un collègue qu'un supérieur.

• Quels sont les recours?

Une victime de harcèlement sexuel au travail peut attaquer son harceleur. Pour cela, elle dépose plainte auprès de la gendarmerie, du commissariat ou par une lettre directement adressée au procureur de la République. Elle dispose d'un délai de six ans après le dernier fait de harcèlement (geste ou propos) pour porter plainte. Après, la justice ne peut plus rien faire.

Autre recours possible, la victime peut attaquer son employeur, dans la mesure où il est responsable de la sécurité de ses salariés. Dans ce cas, elle doit saisir le conseil des prud'hommes ou le tribunal administratif (pour les fonctionnaires). Elle peut mener ces deux procédures en même temps.

«Cette seconde procédure est souvent oubliée des victimes qui veulent surtout punir leur harceleur, souligne Marilyn Baldeck, déléguée générale de l'Association européenne contre les Violences faites aux Femmes au Travail (AVFT). Mais s'en contenter reviendrait à sortir les femmes du droit commun», souligne-t-elle.

• Vers qui d'autre se tourner?

Une victime de harcèlement sexuel au travail peut se tourner vers les syndicats de l'entreprise, de plus en plus formés à ces problématiques, vers des associations, comme l'Association européenne contre les Violences faites aux Femmes au Travail (AVFT). Ou encore vers le médecin du travail, l'inspection du travail ou le Défenseur des droits, qui peut faire une enquête au sein de l'entreprise.

• Comment apporter des preuves?

Des textos, des e-mails ou même des enregistrements clandestins constituent évidemment des preuves matérielles. Des récits de collègues, des témoignages d'anciennes victimes qui occupaient ce poste, des certificats médicaux, ou encore un arrêt maladie, sont autant d'éléments qui peuvent être également présentés à la connaissance des juges. «Il s'agit de fournir tout un faisceau d'éléments qui peuvent corroborer une parole» insiste Marilyn Baldeck.

• Quelles sanctions sont prévues?

Le harceleur encourt au pénal jusqu'à 3 ans de prison et 45.000 euros d'amende dans des circonstances aggravantes, comme par exemple l'abus d'autorité chez un supérieur hiérachique.

Quant à la victime, «elle peut obtenir, en attaquant son employeur, 10.000 à 30.000 euros de dommages en réparation du préjudice moral et du manquement aux obligations de sécurité. Ainsi que 6 mois de salaire au minimum» lorsqu'il y a eu rupture du contrat de travail, précise Marilyn Baldeck de l'AVFT. «Beaucoup perdent leur emploi, ne retrouveront plus de travail, ou se retrouvent au chômage de longue durée, vivant des minima sociaux. Il ne faut pas demander le minimum», conseille Marilyn Baldeck.

D'après un sondage Ifop, quatre femmes actives victimes sur dix estiment que la situation de harcèlement sexuel s'est terminée à leur détriment (atteinte à la santé physique ou mentale, carrière bloquée, contrat non-renouvelé, arrêt de travail, licenciement pour faute grave ou inaptitude, démission,...).

 

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Publié dans Harcèlement

C'est en Estonie (26,9%) que l'écart des salaires entre hommes et femmes est le plus large, et en Italie (5,5%) qu'il est le plus mince. La France se situe dans la moyenne.

Le constat est clair: dans l'Union européenne (UE), les femmes gagnent 16,3% de moins que les hommes. Eurostat, le service de statistiques de l'UE, publie ce mercredi une très riche étude (en ligne, en anglais) sur les différences hommes-femmes en matière de rémunération, de carrière, mais aussi de consommation et de mode de vie.

28% d'écart de salaire pour les managers

Cet écart de rémunération cache bien sûr de très fortes disparités selon les pays. Attention, prévient Eurostat, ces chiffres ne comparent pas des salaires à diplômes et postes équivalents mais simplement les salaires horaires des hommes à ceux des femmes. Une partie des différences peut s'expliquer par «des caractéristiques individuelles», note l'étude, «tels que l'expérience et le niveau d'éducation», et par le fait que l'on compte plus d'hommes dans les secteurs et professions les mieux payés. Les écarts de revenus sont donc liés «à des facteurs culturels, juridiques, sociaux et économiques qui dépassent largement la seule question du «à travail égal, salaire égal»».

 

Dans le détail, c'est en Estonie (26,9%), en République tchèque (22,5%) et en Allemagne (22%) que les écarts de salaires horaires sont les plus grands. Les différences sont les plus petites en Italie (5,5%), Roumanie (5,8%) et Belgique (6,5%). Avec 15,8%, la France se situe proche de la moyenne. Tous les chiffres de l'étude portent sur l'année 2015. On observe que dans l'Hexagone, l'écart s'est légèrement creusé par rapport à 2014 (15,5%).

Si l'on regarde par grands secteurs, un Européen «manager» gagne en moyenne 31,96€ par heure, contre 22,82€ pour une femme manager, soit 28% de moins. Pour les ouvriers en usine, l'écart absolu est, en bonne logique, moindre (11,49€ pour les hommes, 8,46€ pour les femmes) mais reste du même ordre de grandeur en pourcentage: 26%.

Au Luxembourg, moins d'un cadre sur cinq est une femme

L'écart moyen des rémunérations s'explique en partie parce que les hommes occupent la majorité des postes de dirigeants et de cadres. A l'échelle européenne un tiers des managers seulement sont des femmes, comme en France. Mais d'un pays à l'autre, le tableau varie grandement: c'est en Lettonie, en Pologne et en Slovénie que les femmes sont les plus nombreuses à occuper les postes de managers (47%, 41% et 41% respectivement). Au Luxembourg, en République tchèque et aux Pays-Bas, les managers au féminin ne représentent que 18%, 25% et 25% de l'ensemble, respectivement.

Les Hollandaises, championnes du temps partiel

La proportion de femmes et d'hommes qui travaillent à temps partiel reflète d'importantes différences culturelles. Ainsi, 31,9% des Européennes n'occupent pas un emploi à plein temps. Mais aux Pays-Bas, plus de trois femmes sur quatre (76,4%) et un homme sur quatre (26,2%) sont à temps partiel. En Allemagne où les mères de famille sont souvent contraintes de s'occuper de leurs enfants en bas âge faute de modes de garde, près d'une femme sur deux (46,4%) travaille à temps partiel. La proportion en France est de 29,8%. C'est en Bulgarie et en Hongrie (2,2% et 6,8% respectivement) que le temps partiel est le plus rare pour les femmes, comme pour les hommes d'ailleurs.

jeudi 10 août 2017

Le 9 août 2017, suite à deux recours (questions prioritaires de constitutionnalité) déposés contre la loi travail El Khomri concernant les référendums d’entreprise et les accords de préservation et de développement de l’emploi, la CGT a décidé de déposer, devant le Conseil constitutionnel, ses propres observations.

 Les observations sur le référendum d’entreprise visent à faire reconnaître que ce dispositif porte atteinte à la liberté syndicale et au droit de participation des salariés. Le référendum permet à l’employeur de passer outre les syndicats majoritaires en négociant exclusivement la question posée, les modalités du périmètre et la procédure du scrutin avec les syndicats minoritaires. Ceci leur donne la possibilité de soumettre au vote des salariés un accord source de régression sociale.

Ce type de référendum n’est en rien une liberté d’expression. Les salariés ne peuvent pas émettre de proposition, défendre leur position, obtenir des informations... De plus, dans un contexte de difficultés éco¬nomiques, le « chantage au licenciement » que permet le référendum d’entreprise est très efficace… Celui de Smart de 2016 le démontre bien : les salariés ont voté en faveur de l’accord, sous la menace directe de licenciements et les pressions de la direction (convocation de chaque salarié auprès de la direction…). Loin d’une liberté réelle, le référendum d’entreprise s’apparente en réalité à un vote subi par les salariés. Pour la CGT, il est essentiel de pouvoir consulter ces derniers. Mais cette consultation par les syndicats doit pouvoir se faire à tout moment à partir des attentes des salariés et non sur la base d’un accord déter¬miné par l’employeur et des syndicats minoritaires. Les syndicats majoritaires non aucun moyen de faire valoir leur point de vue et d’influer sur la question posée. Le droit d’expression dans l’entreprise est un droit qui appartient aux salariés, l’employeur ne devrait pas le détourner pour son propre intérêt.

Les accords de préservation et de développement de l’emploi, dits accords de compétitivité, visent à obliger les salariés à faire des concessions, en travaillant plus pour le même salaire ou en travaillant autant pour un salaire moindre, dans le but prétendu de « préserver » l’emploi. Ils peuvent être conclus à tout moment, alors même que l’entreprise ne connaît aucune difficulté économique et sans qu’elle ait à prendre de réels engagements en matière de maintien de l’emploi. 
Ces accords permettent donc d’imposer aux salariés des modifications régressives de leur contrat de travail.

Ces deux décisions sont très attendues car elles impacteront les futures ordonnances Macron qui vont étendre ces deux dispositifs.

La CGT combat la loi El Khomri dans les entreprises et a déjà engagé plusieurs recours juridiques. Elle poursuit sa lutte en présentant ses observations au Conseil constitutionnel et appelle à la mobilisation des salariés et à la grève le 12 septembre.

Montreuil, le 10 août 2017

Publié dans I - Droit du travail
13 août 2017
 
 

Dans un contexte hyper connecté, le soignant est « bombardé » de signaux d’informations le contraignant à fonctionner en multitâche.

Une sonnette retentit lourdement, un patient vous hèle dans le couloir, alors que vous alliez commencer la rédaction d’un important document au moment même où un collègue vous questionne sur le dernier protocole mis en ligne….et cette envie de boire qui vous assèche la gorge depuis des heures. Beaucoup de soignants, quel qu’ils soient ont vécu au moins une fois, dans leur semaine de travail une situation qui pourrait ressembler à celle-ci !

Dans notre activité hospitalière, faire plusieurs choses en même temps est devenu une banalité quotidienne, pensée comme le meilleur moyen pour être productif et pour réaliser toutes les tâches que l’on a à faire dans le temps imparti. Dans un contexte hyper connecté, le soignant est « bombardé » de signaux d’informations le contraignant à fonctionner en multitâche.

Qu’est-ce que l’Interruption de la tâche ? Comment impacte-t-elle sur notre charge de travail ?

Il m’apparait judicieux de porter à votre attention que l’interruption de la tâche (IT) est recensée comme un facteur de risque psychosocial. Elle a été définie ainsi :

« L’interruption de la tâche est l’arrêt inopiné, provisoire ou définif d’une activité. La raison est propre à l’opérateur, ou, au contraire, lui est externe. L’interruption induit une rupture dans le déroulement de l’activité, une perturbation de la concentration de l’opérateur et une altération de la performance de l’acte. La réalisation éventuelle d’activités secondaires achève de contrarier la bonne marche de l’activité initiale. »

Les anglo-saxons utilisent le terme « MULTITASKING », emprunté à l’informatique, désignant un système d’exploitation capable de traiter en même temps plusieurs programmes. C’est la réactivité et l’agilité à passer d’un contexte à l’autre.

A cette lecture, nous pouvons donc comprendre que la gestion de ce risque vise à prévenir sa survenue mais aussi à atténuer les conséquences indésirables qui ne peuvent être évitées. Il s’agit là d’une culture de sécurité développée de manière prégnante au sein des établissements de santé et qui est désormais une composante majeure et indispensable de la démarche qualité.

L’INRS ajoute que l’interruption de la tâche est source de charge mentale. Au cours du temps, elle est mal vécue par le salarié qui a l’impression de faire un travail de mauvaise qualité et de ne jamais pouvoir terminer ce qu’il a entrepris. L’IT est source de stress, de fatigue mentale et physique.

Les différentes études réalisées montrent que les risques liés à la multitâche impactent 98% d’entre nous. Il semblerait donc que notre cerveau ne soit pas adapté pour ça ! Les risques décrits sont :

  • La compromission de la performance
  • La limite des capacités d’attention par le besoin des tâches qui rentrent en concurrence donc porter une attention à une activité implique nécessairement qu’on la supprime à une autre (donnée non intégrée ou survolée)
  • La perte de la concentration
  • Le travail de re-mémorisation est important (env. 25 min sont nécessaire pour se remettre réellement dans une tâche après l’avoir interrompue). Dans ce cas-là, ce n’est pas un gain de temps mais une perte.
  • A cela s’ajoutent la difficulté à décider, le jugement à court terme parfois biaisé, les réponses hors contextes, l’information non-prise en compte ou utilisée à contre-sens.

J’entends d’ici une petite voix me dire : « mais j’arrive bien à faire plusieurs choses à la fois puisque je suis capable de conduire en écoutant la radio »! Il y a en effet un moyen de faire du multitâche sans affecter son énergie et son cerveau : il suffit d’associer une tâche / action qui demande de l’attention à une action ne demandant aucune réflexion.

Quelle conduite à tenir pour devenir un mono tâche « presque parfait » ?

D’une manière générale, il est préférable de ne pas segmenter mais prioriser les actions, définir ce qui est important de ce qui est urgent. En hiérarchisant les tâches, elles ne deviennent pas concurrentielles. Il est bon, parfois, de savoir déléguer. N’oubliez pas de favoriser le travail en équipe.

Le travail du Dr Marie-Christine Moll et ses équipes (CHU d’Angers) lié à l’interruption de la tâche dans le contexte de la préparation et l’administration de médicament peut être une source d’inspiration à adapter dans les différents services de soins : Il s’agit, dans un premier temps, de privilégier l’organisation des équipes, dans un deuxième temps, de mettre en place la meilleure méthode d’identification des soignants procédant à une activité demandant de la concentration. Le port d’un gilet ou d’un brassard de couleur indique, symboliquement, que le soignant est en train de réaliser une tâche sensible, de même que le panneau « ne pas déranger ». A cela s’ajoute une communication efficace par affiche ainsi qu’une sensibilisation du patient et de son entourage.

En conclusion, nous comprenons bien que réduire le multitasking ne peut être que favorable à chacun pour son propre bien comme pour le bénéfice et la satisfaction de son travail. Gardons à l’esprit que ces améliorations et nos modifications d’habitude convergent vers la personne essentielle à l’essence même de notre travail, la personne hospitalisée.

Via le site managersante.com

Publié dans d - CHSCT
Les EchosLe 21/07 à 18:24Mis à jour à 18:30
 

La banque écope d’une amende de 5 millions d’euros du fait d’insuffisances dans son système de lutte anti-blanchiment.

Après BNP Paribas en juin , c'est au tour de la Société Générale d'être sanctionnée par l'Autorité de contrôle prudentiel et de résolution(ACPR). La banque a écopé vendredi d'une amende de 5 millions d'euros.

Comme sa concurrente, qui avait, elle, écopé d'une amende de 10 millions d'euros, la Société Générale est sanctionnée pour les insuffisances de son dispositif de lutte contre le blanchiment des capitaux et le financement du terrorisme.

Dans le détail, la commission des sanctions de l'ACPR relève que « les délais de déclaration à TRACFIN des opérations suspectes que la Société Générale exécute pour le compte de ses clients étaient excessifs en 2014 et 2015 ». Elle reproche aussi à la banque le fait que « quelques opérations qui auraient dû être portées à la connaissance de TRACFIN ne l'ont pas été ».

Les motifs reprochés sont très semblables à ceux dont BNP Paribas a fait l'objet. Mais le montant moindre de la sanction peut s'expliquer par le fait que « la Commission a tenu compte de l'appréciation portée par TRACFIN sur les pratiques déclaratives de la Société Générale, qui étaient jugées globalement satisfaisantes en 2015 ».

 

La Société Générale dispose maintenant de deux mois pour déposer un recours contre cette décision de la commission des sanctions.

Un gendarme de plus en plus vigilant

L'ACPR et TRACFIN se montrent de plus en plus offensifs sur le sujet de la lutte contre le blanchiment. Le total des sanctions infligées par l'autorité ne dépassait en effet pas 6,47 millions d'euros en 2016. En deux amendes, l'ACPR a déjà plus que doublé cette somme.

Deux blâmes, auxquels il faut ajouter une autre récente pénalité de 2 millions d'euros contre la caisse régionale Atlantique Vendée du Crédit Agricole , encore pour des manquements dans la lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme.

Sans oublier la sanction de 5 millions d'euros contre la Banque Postale fin mai . Cette fois pour des défauts dans une procédure destinée à prévenir ses clients de pertes liées au rachat, avant leur échéance, de contrats d'assurance-vie en unités de compte.

P.S

En savoir plus sur https://www.lesechos.fr/finance-marches/banque-assurances/030458934796-lacpr-sanctionne-la-societe-generale-2103578.php#A5JIrgouBRxrTGuE.99

Selon une étude de l’Insee, les femmes sont payées de l’heure en moyenne 14 % de moins que les hommes. Une tendance qui tend à se réduire ces dernières années.

A travail égal, salaire égal. La revendication semble encore lointaine pour la plupart des femmes. Selon une étude de l'Insee et de l' « University college of London » rendue publique ce mardi, les femmes du privé étaient payées de l'heure en moyenne 14 % de moins que les hommes en 2014. Si cet écart est en baisse - il était de 16.8 % en 1995 -, et si plus de femmes atteignent aujourd'hui le statut de cadre, elles restent globalement moins payées que leurs collègues masculins.

Selon l'étude, si seuls des critères objectifs comme les différences de profil, d'expérience professionnelle, de catégorie socio-professionnelle ou encore de secteur d'activité étaient pris en compte dans le calcul du salaire, cet écart se réduirait à 6 %. L'écart de salaire relevé en 2014 reposerait donc en grande partie sur un manque de valorisation de l'expérience professionnelle des femmes.

Le pouvoir de négocier

Cette inégalité salariale est d'autant plus forte chez les cadres que chez les salariées. Cette part non objective ne représente chez ces dernières que 3 % de l'écart, contre 48 % chez les cadres. Dans les professions hautement rémunérées, le salaire dépendrait en effet pour une grande part d'un « pouvoir de négociation ».

« Les salaires de cette catégorie de salariés sont plus souvent le résultat d'une négociation directe entre le salarié et son employeur au cours de laquelle les hommes et les femmes peuvent différer dans leurs comportement de négociation salariale, leur attente en terme de rémunération, et les employeurs peuvent y répondre différemment suivant le sexe », expliquent les auteurs de l'étude.

 

Secteurs qui payent le moins

Mais les femmes ont aussi tendance à se concentrer dans les secteurs d'activité qui rémunèrent moins. Peu présentes parmi les cadres (10 % des salariées le sont devenues sur la période 1995-2014, contre 15.9 % chez les hommes), elles sont en revanche sur-représentées dans les secteurs les moins rémunérateurs, restauration en tête. Cette tendance est d'ailleurs en hausse sur ces vingt dernières années  : les cinq meilleurs secteurs en terme de revenus comptaient en 2014 33.3 % de femmes, contre 40.2 % en 1995. A l'inverse, les cinq secteurs qui rémunèrent le moins bien comptent de plus en plus de femmes : 53.9 % contre 49.1 % en 1995.

Ce phénomène s'expliquerait, selon les auteurs, par une volonté de choisir des emplois moins bien rémunérés mais qui permettent d'allier vie de famille et vie professionnelle. Les enfants continuent en effet à peser beaucoup plus sur la carrière de la mère que du père. Avec un enfant, le taux d'activité des hommes atteint 95.7 %, contre 86.3 % pour les femmes. Dans un foyer de trois enfants, le taux d'activité des hommes reste pratiquement inchangé, tandis que celui des femmes dégringole à 64.2 %.

Sarah Bos

En savoir plus sur https://www.lesechos.fr/economie-france/social/030427135221-les-femmes-cadres-restent-bien-moins-payees-que-leurs-collegues-masculins-2099772.php#3QuqvPrUV6MUA7Jf.99
Sharon WajsbrotLe 16/06 à 06:00
 

La numérisation des fonctions les plus répétitives recentre les conseillers sur une fonction de chef d'orchestre.

Si la montée en puissance du digital s'accompagne d'une baisse des effectifs dans les réseaux, elle modifie aussi en profondeur les règles du jeu pour les conseillers bancaires installés dans les agences. « Certains aspects administratifs de leur métier tendent à disparaître puisque les clients les font eux-mêmes depuis leur mobile, tandis que leur posture commerciale et relationnelle doit évoluer pour tenir compte de tous les canaux de contact [mobile, Toile, téléphone ou agence] », explique Stéphane Dubois, directeur des ressources humaines de la banque de détail en France de la Société Générale. Autrement dit, dans un monde idéal, les banquiers de demain devront être capables de vendre au téléphone aussi bien qu'en agence ou de rebondir sur la consultation d'une offre de crédit sur le site Internet de leur établissement.

Ces techniques de vente, nouvelles pour les établissements, les incitent à muscler leurs centres d'appels avec des managers et à piocher dans les effectifs d'autres secteurs. « On va chercher des compétences dans la grande distribution, dans les télécommunications, autant de métiers qui maîtrisent les techniques de services à distance depuis des années », concède Stéphane Dubois.

Mais le numérique conduit aussi la banque à abandonner son approche généraliste pour faire la différence par rapport aux acteurs 100 % en ligne.

Spécialisation inéluctable

Dans le réseau de la banque de la Défense, la spécialisation est déjà bien engagée : 200 salariés ont été formés en 2016 au métier de chargé de clientèle patrimoniale, et des formations sont en cours pour constituer des équipes de spécialistes des clients professionnels, des fonctions historiquement à la charge des directeurs d'agence à la Société Générale.

 

Dans ce contexte, le rôle du conseiller particulier généraliste devrait s'apparenter davantage à celui de chef d'orchestre : « Les clients conservent une relation privilégiée avec un conseiller, mais ce dernier doit de plus en plus faire le lien avec les meilleures spécialistes internes et apporter une qualité d'expertise et de service qui doit faire la différence pour les clients », explique Stéphane Dubois.

Reste que ces postes - les moins qualifiés - sont, après ceux des chargés d'accueil, les plus fragilisés. Confrontées à une rude concurrence sur le marché des particuliers, les banques traditionnelles y privilégient l'automatisation et le recours à l'intelligence artificielle pour concentrer leurs efforts sur le marché des entreprises, où elles sont plus difficiles à détrôner. Elles assurent néanmoins que l'humain restera au centre de leur relation avec les clients. Pour garder de quoi se différencier à l'avenir des banques en ligne. Un subtil équilibre qu'il reste à trouver.

Sharon Wajsbrot, Les Echos

SHARON WAJSBROT Le 19/04 à 20:10 

Société Genérale a décidé de revoir en profondeur l’organisation de sa gouvernance. - SIPANY/SIPA

La banque de La Défense a officialisé son projet d’organisation, « plus horizontale » . Celle-ci s’appuiera sur 17 unités opérationnelles et 10 unités de services supports qui rapporteront à sa direction générale.

Signe que les méthodes agiles, popu­larisées par des groupes comme Spotify ou Google, ont réellement infusé dans les banques, Société Générale a décidé de revoir en profondeur l'organisation de sa gouvernance. Mercredi soir, la banque de La Défense a officialisé son projet d'organisation, « plus horizontale ». Celle-ci s'appuiera sur 17 unités opérationnelles et 10 unités de services supports qui rapporteront à sa direction générale.

Concrètement, la banque, qui structurait jusqu'à présent ses activités autour de trois pôles (banque de détail en France, banque de grande clientèle et solutions investisseurs et banque de détail et services financiers internationaux) a décidé de supprimer le niveau hiérarchique de ces trois piliers d'activité pour placer ses 17 métiers opérationnels et ses 10 activités support directement sous la responsabilité de ses quatre directeurs généraux (Frédéric Oudéa -- directeur général du groupe, Bernardo Sanchez Incera, Séverin Cabannes et Didier Valet, directeurs généraux délégués). « L'objectif est d'accroître l'agilité de l'entreprise et la capacité d'innovation des équipes pour être plus rapide dans la mise en oeuvre de la stratégie », explique la banque dans un communiqué.
 
Mise en oeuvre en septembre
 
Présenté en interne ces dernières semaines, ce projet doit encore passer par une phase de consultation avec les représentants syndicaux de la banque. Le groupe prévoit de le mettre en oeuvre en septembre 2017, avant d'adopter sa nouvelle feuille de route stratégique. Cette réforme ne viendra toutefois pas modifier la communication financière de la banque qui restera centrée sur ces trois pôles d'activité principaux.

En parallèle, Société Générale a annoncé une série de nominations. Son directeur des ressources humaines, Edouard-Malo Henry va prendre la direction de la conformité du groupe, sous la supervision de Séverin Cabannes. Il sera remplacé dans ses fonctions par la directrice de la communication de la banque, Caroline Guillaumin qui conserve par ailleurs ses précédentes fonctions. La direction du Crédit du Nord, filiale de la banque de la Défense évolue aussi : son directeur général délégué, Philippe Amestoy rejoint l'équipe de direction de la banque de détail en France de Société Générale. Il sera remplacé par Françoise Mercadal-Delasalles qui pilotait jusqu'à présent l'innovation de la banque. Autre mouvement majeur : Jean-Luc Parer en charge jusqu'à présent de la banque de détail et des services financiers internationaux du groupe prendra du champ : d'ici fin 2017, « il prendra des fonctions de conseiller auprès de la direction générale », indique la banque dans son communiqué.

Sharon Wajsbrot
 



Monsieur,

En complément et suite à notre discussion téléphonique, je vous confirme que lle message de Monsieur Frédéric Oudéa disponible sur le lien :  https://gbis.safe.socgen/fr/detail/-/journal_content/uas_56/12665207/29422108

Le message est clair.  Il y est indiqué en toutes lettres que « La Conformité qui deviendra une Direction à part entière lui sera également rattachée dans la future organisation. ».

Il n’y a ni conditionnel, ni de réserves sur le fait que la modification de structure devra faire l’objet d’une consultation auprès des IRPs.

Cette modification de structure doit faire l’objet d’une présentation aux instances représentatives.

Je vous réclame donc la fin de l’entrave des instances représentatives du personnel fût-elle exercée par la Direction Générale de la Banque.

Cordialement,

 


Monsieur,

 

L'article L2323-1 du code du travail prévoit que "Le comité d'entreprise a pour objet d'assurer une expression collective des salariés permettant la prise en compte permanente de leurs intérêts dans les décisions relatives à la gestion et à l'évolution économique et financière de l'entreprise, à l'organisation du travail, à la formation professionnelle et aux techniques de production.

 

Il est informé et consulté sur les questions intéressant l'organisation, la gestion et la marche générale de l'entreprise, notamment sur les mesures de nature à affecter le volume ou la structure des effectifs, la durée du travail ou les conditions d'emploi, de travail et de formation professionnelle, lorsque ces questions ne font pas l'objet des consultations prévues à l'article L. 2323-6.

 

Il formule, à son initiative, et examine, à la demande de l'employeur, toute proposition de nature à améliorer les conditions de travail, d'emploi et de formation professionnelle des salariés, leurs conditions de vie dans l'entreprise ainsi que les conditions dans lesquelles ils bénéficient de garanties collectives complémentaires mentionnées à l'article L. 911-2 du code de la sécurité sociale."

 

 

L'article L2323-2 du code du travail prévoit que "Les décisions de l'employeur sont précédées de la consultation du comité d'entreprise, sauf, en application de l'article L. 2323-42, avant le lancement d'une offre publique d'acquisition.

 

Les projets d'accord collectif, leur révision ou leur dénonciation ne sont pas soumis à l'avis du comité d'entreprise."

 
 

Les dispositions pénales sur l'entrave sont prévues à l'article L2328-1 du code du travail.

Je le cite "Le fait d'apporter une entrave soit à la constitution d'un comité d'entreprise, d'un comité d'établissement ou d'un comité central d'entreprise, soit à la libre désignation de leurs membres, notamment par la méconnaissance des dispositions des articles L. 2324-3 à L. 2324-5 et L. 2324-8, est puni d'un emprisonnement d'un an et d'une amende de 7 500 €.

 

Le fait d'apporter une entrave à leur fonctionnement régulier est puni d'une amende de 7 500 €. "

 

est reproduit ci-après

"Le directeur de la banque de financement et d’investissement de Société Générale devient directeur général délégué. Il supervisera les activités de marché de l’établissement en lieu et place de Séverin Cabannes, qui assurera désormais le pilotage du contrôle et de la conformité.

 

Avant de formaliser ses nouvelles ambitions stratégiques, Société Générale a décidé d'élargir son Etat-major pour se doter d'une gouvernance plus « agile ». Composée jusqu'alors de Frédéric Oudéa et de deux directeurs généraux délégués, Bernardo Sanchez Incera et Séverin Cabannes, la direction générale de la banque s'étend à Didier Valet, actuel directeur de la banque de financement et d'investissement (BFI), de la banque privée, de la gestion d'actifs et des métiers titres du groupe. « Dans de nombreuses banques, le patron de la BFI est membre du premier cercle, c'est désormais le cas chez Société Générale », résume un proche de la banque.

 

Réputé « sobre et efficace », cet ancien analyste financier qui vient d'avoir quarante-neuf ans, pilotera donc la BFI du groupe en tant que troisième directeur général délégué. Par ailleurs, il conservera ses fonctions à la tête de la banque privée, de la gestion d'actifs et des métiers titres.

 

Proche de Frédéric Oudéa , qu'il a appris à connaître lorsqu'il était responsable des relations investisseurs de la banque entre 2003 et 2006, Didier Valet a vu sa carrière propulsée lorsqu'il a été nommé directeur financier de Société Générale en 2008. L'affaire Kerviel avait libéré ce poste - occupé jusqu'alors par Frédéric Oudéa - plus tôt que prévu. Depuis, ce polytechnicien, père de trois enfants, s'est dédié aux métiers de marché. En 2011, il avait succédé à Michel Péretié, responsable de la banque de financement et d'investissement de Société Générale, en tandem avec Christophe Mianné.

 

De son côté, Severin Cabannes, l'homme de marchés du groupe, qui supervisait jusqu'à présent sa BFI, se voit confier une nouvelle fonction de vigie. Le directeur général délégué sera chargé de veiller exclusivement sur le contrôle des risques, les finances, les ressources et la conformité de Société Générale. Signe que la banque se conforme aux nouveaux standards de contrôle interne de l'industrie qui privilégient l'indépendance des équipes de contrôle. « C'était une recommandation du régulateur d'isoler le pilotage de la conformité des autres métiers du groupe », explique la banque."

 

Nous y apprenons que "la banque se conforme aux nouveaux standards de contrôle interne de l'industrie qui privilégient l'indépendance des équipes de contrôle. C'était une recommandation du régulateur d'isoler le pilotage de la conformité des autres métiers du groupe".

Nous avons donc une recommandation qui n'est pas une injonction.  Nous apprenons également que la décision a déjà été prise.

 

De sources proches du Comité d'Entreprise ou du Comité Central d'Entreprise, ces instances représentatives à consulter à minima avant ce genre de décision, ils n'ont pas été consultées.

 

Je vous réclame l'application des textes de loi susmentionnés et de cesser d'entraver le fonctionnement des instances représentatives du personnel.

Il est dommage pour notre nouveau Directeur Général - Didier VALET - de voir sa nomination entachée d'une telle entrave envers les représentants du personnel.

 

Cordialement,

 

 

English Version
 
https://enews.fr.world.socgen/fr-FR/CommunityLogo/DisplayActual/173
 
  
 

A l'ensemble des équipes GBIS

Bonjour à tous,

Permettez-moi de partager avec vous le message de Frédéric annonçant ma nomination en tant que Directeur général délégué à compter d’aujourd’hui. C’est avec fierté, enthousiasme et humilité que j’aborde ces nouvelles responsabilités.

Fierté car c’est un honneur de diriger une équipe avec ce niveau de professionnalisme. Nous pouvons chacun être fier des résultats collectivement obtenus depuis 5 ans. Ensemble, nous avons poursuivi et accéléré la transformation de l’ensemble des activités de GBIS pour mieux servir nos grands clients – grandes entreprises, investisseurs institutionnels, souverains ou encore clientèle fortunée – tout en maitrisant nos risques et en nous adaptant au nouvel environnement réglementaire et financier.

Enthousiasme car, tout en continuant à superviser les activités de GBIS, j’apporterai avec votre soutien ma contribution à la mise en place d’une organisation du Groupe plus agile, encore plus tournée vers le client et porteuse de sens pour nous ainsi que pour l’ensemble de nos partenaires externes.

Humilité car c’est en équipe que nous réussissons et donc demain tout autant qu’hier ou aujourd’hui, je sais que j’aurai besoin de vous pour relever ce nouveau challenge en combinant responsabilité et esprit d’équipe.

Au sein de la Direction Générale, nous allons dès aujourd’hui commencer à travailler sur l’adaptation de l’organisation pour renforcer notre capacité à améliorer l’expérience de nos clients, à innover et à délivrer une stratégie ambitieuse pour 2020, visant à être parmi les gagnants du secteur bancaire européen.

Cette adaptation s’inscrit dans la poursuite des précédentes étapes déjà mises en place : i) création des trois piliers en 2013, conduisant à un recentrage métiers/géographies, à un renforcement des synergies et à la mutualisation de moyens puis ii) création des filières de contrôles intégrées en 2015, pour harmoniser et renforcer le cadre de ces contrôles. Ceci nous permet désormais d’engager la phase de simplification de cette organisation et de renforcer les responsabilités des lignes métiers et/ou des géographies dans l’exécution future de notre stratégie.

En attendant les décisions à venir, la gouvernance de GBIS reste la même, focalisée sur la poursuite des grands axes de notre feuille de route : une performance pérenne pour nos collaborateurs et nos clients !

Merci à chacun d'entre vous pour votre soutien et votre engagement continus.

Didier Valet

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Message de Frédéric Oudéa

Chers Ambassadors,J’ai proposé au Conseil d’administration qui l’a validée, une évolution de la Direction générale du Groupe avec la nomination d’un troisième Directeur général délégué, Didier Valet, aux côtés de Séverin Cabannes et Bernardo Sanchez Incera. Cette évolution constitue une première étape vers un nouveau mode de gouvernance du Groupe plus agile que nous allons définir très rapidement.Comme vous le savez, notre Groupe s'est engagé depuis plusieurs années dans un plan de transformation ambitieux qui vise à renforcer notre orientation client et adapter notre modèle opérationnel pour faire face aux évolutions majeures qui touchent le marché bancaire au niveau mondial.


La mise en place en 2013 d'une organisation des métiers en trois piliers a facilité l’optimisation du portefeuille d’activités et de l’allocation des ressources, et permis le développement des synergies de revenus et les mutualisations de moyens. En parallèle, au-delà de la gestion indépendante des risques et de la conformité, nous avons décidé en 2015 d’intégrer au niveau du Groupe d’autres fonctions comme la finance et la communication pour mieux répondre aux enjeux réglementaires et de réputation. Sans perdre les bénéfices apportés par ces modes de fonctionnement en termes de synergies et de cohérence, nous souhaitons aujourd’hui impulser une nouvelle dynamique managériale pour renforcer davantage notre approche client et la capacité d’action des métiers en rendant la gouvernance du Groupe plus simple et efficiente.A compter du 16 janvier 2017, sous mon autorité en tant que Directeur général, l’équipe de Direction générale est donc composée de :- Séverin Cabannes, Directeur général délégué, en charge de la coordination du contrôle interne et des directions Finance, Risques, Ressources qui lui sont rattachées. La Conformité qui deviendra une Direction à part entière lui sera également rattachée dans la future organisation.

Bernardo Sanchez Incera, Directeur général délégué, en charge des activités de Banque de détail en France et à l’international, Services Financiers et Assurances.
Didier Valet, Directeur général délégué, en charge des activités de Banque de financement et d'investissement, Banque privée, Gestion d'actifs, Métiers titres dont il conserve la direction opérationnelle au titre de GBIS/DIR.

Je vais continuer de superviser directement le Secrétariat Général, le Contrôle Périodique, les Ressources Humaines, la Communication et le Programme Culture & Conduite.


Cette nouvelle structure de gouvernance permettra à Bernardo et Didier de respectivement renforcer notre approche des clients individuels-PME 'retail' d’un côté, et des grands clients entreprises & investisseurs 'wholesale’ de l’autre. Séverin pourra assurer la supervision des fonctions de pilotage et de contrôle, y compris la conformité, de façon complètement séparée de la supervision des métiers, comme le recommandent les autorités de régulation.Notre nouvelle équipe de Direction générale définira dans les deux prochains mois l’organisation et la gouvernance les plus adaptées aux ambitions stratégiques et aux enjeux de transformation de notre Groupe. Pendant cette période de réflexion et de transition, la gouvernance actuelle reste en vigueur.


Ensemble, nous aurons par ailleurs à définir et mettre en œuvre le nouveau plan stratégique, en s’appuyant sur cette nouvelle organisation et avec l’ambition de conforter notre position parmi les grandes banques européennes.Vous trouverez ci-joint le communiqué adressé ce matin à la presse ainsi qu'un document questions-réponses pour vous aider à répondre à vos équipes. Je répondrai également à vos questions à l’occasion de notre prochain Dialogue Ambassadors le 23 janvier prochain.

Frédéric Oudéa

Directeur général


Publié dans DP Tours ABCE
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