Bernard Floris

 

Le sociologue Bernard Floris , après avoir été journaliste, responsable d'un service d'information municipale et conseiller en communication institutionnelle, est aujourd'hui directeur de recherches à l'Institut de la communication et des médias de l'Université Grenoble 3 Stendhal. Spécialiste de la communication du travail et du marché, il est notamment l'auteur de la préface de Pendant qu'ils comptent les morts de Marin Ledun et Brigitte Font Le Bret (Editions La Tengo, 2010) où il analyse l'évolution des pratiques managériales et leur impact sur la vie des salariés après la vague de suicides chez France Télécom. Chez le même éditeur, il vient de faire paraître (février 2013), avec Marin Ledun, La Vie marchandise , manifeste contre la tyrannie du marketing, arme inventée par le capitalisme pour parvenir à la marchandisation de tous les aspects de la vie, du berceau à la retraite, afin de faire consommer toujours plus.

Dans un cycle de 3 conférences, Bernard Floris nous décrit les nouveaux mécanismes du management, qualifiés souvent de néo-management ou de révolution managériale datant de début des années 80. Son objectif est clairement affiché dans les titres de ses conférences : Comprendre pour Résister et Agir.

Un outil de réflexion pour tout salarié et tout élu syndical !

Néo-management - Vol. 1 – Définitions...

Néo-management - Vol. 2 – Management de la subjectivité

Neo Management - Vol 3 - Résister et Agir

 

Entre rituel d'affiliation et régulation du rapport de force, l'évaluation des salariés servirait à tout sauf à évaluer. Xavier Baron, ancien de la DRH de Snecma et spécialiste de la question, analyse sans tabou les limites de la méthode... et sa fonction véritable.

Un article journaldunet

 

Comment évaluer la performance lorsque le travail devient immatériel ? L'individualisation est-elle pertinente pour tous ? Pourquoi n'y a-t-il pas de système d'évaluation parfait ? Xavier Baron est l'un des plus grands spécialistes de la question. Sans concession, il décortique une pratique qu'il juge tout à la fois impossible et indispensable.

 

Comment analysez-vous la pratique actuelle de l'évaluation de la performance ?

Xavier Baron. La performance, c'est l'atteinte des résultats assignés. Reste bien sûr à formaliser les résultats attendus. Assez souvent, cette difficulté est partiellement contournée en proposant aux salariés de définir eux-mêmes leurs objectifs, éventuellement en présentant cette méthode sous couvert de convivialité. Cela présente deux avantages : le salarié peut moins bien échapper aux objectifs qu'il s'est lui-même fixés et dans la pratique, il est souvent plus exigeant que son manager. C'est une façon pour l'entreprise, sans doute un peu perverse, d'échapper aux difficultés de l'évaluation des performances.

 

"L'enjeu, c'est l'accès aux ressources rares que sont l'augmentation et la promotion"

 

L'enjeu commun à toutes les entreprises, c'est de réguler l'accès aux ressources rares que sont l'augmentation individuelle, la promotion et parfois la formation. Quoi et comment récompenser varient selon les niveaux et les métiers. On a constaté par exemple que l'individualisation des rémunérations chez les ouvriers est très développée en France. Sauf qu'elle s'appuie sur l'âge, le diplôme, l'ancienneté, la situation familiale, le comportement, l'absentéisme… et ne récompense que rarement la performance. Bref, c'est une pratique déjà banalisée, toujours en expansion, et pourtant extraordinairement insatisfaisante au quotidien, au point qu'il faille régulièrement la revoir.

Quelle évolution constatez-vous ?

On tend à proposer à l'ensemble des salariés des méthodes de mesure de la performance conçues à l'origine pour les commerciaux. Dans ce métier, où il y a commissionnement - direct ou indirect -, on mesure l'activité via la vente. Or même dans le monde commercial, cette mesure est extrêmement complexe. Elle dépend du type de produit, de la marge qu'on considère, du taux de renouvellement des clients… Quel que soit le soin accordé au plan de commissionnement, on constate au final bien des "arrangements", quand les acteurs ne sont pas obligés de tout "bidonner" ! On invente d'autres indicateurs, on les pondère, on garde de la marge pour l'année suivante…. Dans les années 80, Sony France par exemple posait déjà la question : "Si le produit est bon, il se vend : pourquoi sur-récompenser le commercial ? Et s'il n'est pas bon, il ne se vend pas : pourquoi le punir ?" Si cette méthode de mesure de la performance est déjà contestable pour les commerciaux, elle l'est encore davantage pour les autres professions.

 

"Entre le travail de l'individu et l'efficacité de ce travail, il y a tout le filtre de l'organisation"

 

Par ailleurs, traditionnellement, on payait l'ouvrier pour un travail et non pour ses compétences. La légitimité de cette méthode était imparable : à travail égal, salaire égal. On le payait deux fois plus cher pour lui acheter deux charrettes plutôt qu'une seule. Progressivement, on a payé non plus à la pièce, mais au temps passé en heures, puis à la quinzaine, puis au mois, pour arriver au salaire annuel. Le lien entre la production individuelle - donc sa performance - et la rémunération s'est ainsi distendu.

De plus, l'individu et le produit aussi se sont éloignés l'un de l'autre…

La complexité croissante des systèmes de production exige toujours plus de coordination et de coopération entre les salariés, entre les métiers et même aujourd'hui, entre des acteurs indépendants sur le marché dans le monde entier… Ainsi, la tâche du vendeur n'est pas indépendante de l'attractivité du produit et l'acte de vente n'est pas seulement individuel. D'où une distance accrue entre l'acte productif d'une personne et le produit. Ainsi que l'explique Philippe Zarifian - je cite de mémoire - : "Entre le travail de l'individu et l'efficacité de ce travail, il y a tout le filtre de l'organisation".

Les premières approches de l'organisation partaient des exigences techniques de la réalisation des produits. La mesure de la performance peut alors en principe être mesurée par le nombre de produits conformes. Les démarches actuelles, avec l'exigence de qualité totale, privilégient plutôt les processus. Le "produit" est moins matériel. On l'analyse aussi par le biais de la satisfaction du client ou par rapport à des définitions de poste - qui pourtant ne décrivent souvent qu'une partie du métier. C'est la raison de l'insistance à définir des objectifs qui soient "SMART", bornés dans le temps et mesurables, donc chiffrés. En pratique, on privilégie les objectifs mesurables, et donc financiers ou de volume. Si l'objectif est de "réussir le lancement d'un nouveau projet", on regardera si le taux de remplissage est bon, si les dates sont tenues ou si le budget est respecté. Mais pas si les gens gagnent en compétences.

 

Sur quoi baser l'évaluation ?

Il faut sans doute commencer par définir la performance, puis faire en sorte que l'évaluateur et l'évalué négocient réellement cette définition. Elle est absolument essentielle, car l'accès aux ressources rares… est rare ! Il est donc concurrentiel. Si la mesure de la performance sert à sélectionner ceux qui y auront accès, le rapport de force reste primordial. C'est à cause de lui que les femmes sont moins payées que les hommes et, plus globalement, que les inégalités peuvent se creuser : ce sont les plus formés qu'on forme le plus, etc.

 

"L'entreprise doit donner une très large autonomie à l'évaluateur direct"

 

L'évaluation et l'entretien d'évaluation marchent bien uniquement s'il y a eu un compromis entre les parties sur la définition de la performance. Cela signifie se mettre d'accord, non seulement sur des volumes et des réalisations, mais aussi sur les conditions d'obtention des résultats, les difficultés rencontrées "en vrai", les aléas, les enjeux. L'entreprise doit donner une large autonomie, une très large délégation à l'évaluateur direct pour négocier cette définition de la performance. Les deux côtés doivent comprendre la même chose dans "performance", au point que si un résultat peut paraître mauvais via des indications chiffrées, il est peut-être "très bon" si l'on tient compte des réalités (sur des gains en compétences par exemple), les deux le sauront.

Mais il faut garder à l'esprit que ce principe s'oppose directement à l'idée commune que l'on se fait de l'objectivité nécessaire, à base de "chiffres qui ne mentiraient pas" précisément pour contrer "la note de gueule, l'arbitraire patronal…".

Que faut-il mesurer ?

La seule performance - y compris en termes de compétences - ne suffit pas à l'évaluation, même sous l'angle d'un processus de réduction des a priori. D'autres critères sont et doivent être pris en compte comme le potentiel, la conformité, l'effet de halo, l'affectif, l'ancienneté, le présentéisme… On sait bien que culturellement, l'âge et les diplômes pèsent lourd.

 

"Le système marche mieux quand on ne dit pas à quoi il sert"

 

Pour autant, même si c'est un peu choquant, là n'est pas l'essentiel. Qu'importe ce que l'on mesure, si la décision qui est prise à l'issue de l'évaluation est bonne. Il n'y a pas de système hiérarchisé stable sans une organisation de l'accès aux ressources rares. Si on continue avec les systèmes actuels, même très insatisfaisants, c'est bien parce qu'on ne peut pas mettre un paquet de billets dans la cour et dire à tout le monde "allez-y, prenez". Donc on invente un système d'une rationalité apparente suffisante pour être acceptable socialement. Pour l'instant, ce qui semble le plus juste des deux côtés, le plus consensuel, c'est le recours à la notion de performance, celle qui permet le mieux de réguler les rapports de force.

Quand la performance n'est pas mesurable facilement - sur des notions comportementales par exemple : le salarié pourra arguer "j'ai été plus réactif" et son supérieur lui répondre "je n'ai pas vu la différence" -, la réponse est dans la méthode. En l'occurrence, dans la qualité du dialogue, au niveau le plus décentralisé possible. Il ne faut jamais oublier que la finalité est la sélection. Cela n'empêche pas que le système marche parfois mieux quand on ne dit pas explicitement à quoi il sert.

Pourtant, vous voyez déjà une limite à cette méthode…

La limite principale est que les entreprises n'ont pas confiance dans leurs managers. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle l'entreprise développe un système de mesures et empêche les managers de s'approprier la question. Qui plus est, très souvent, celui qui décide de l'augmentation n'est pas l'évaluateur. La seule issue est de faire confiance au manager pour fixer les objectifs au plus près de la réalité et de s'assurer d'un dialogue de qualité.

 

"On invente un système d'une rationalité suffisante pour être acceptable socialement"

 

Il est vrai également que le salarié non plus ne fait pas confiance à son patron et préférerait souvent, dans la culture française, ne pas participer explicitement à son évaluation, comme Philippe d'Iribarne l'explique dans La Logique de l'honneur : il se demande bien pourquoi on vient lui "chercher des poux"… La vraie noblesse du patron à la française ne serait-elle pas de se rendre compte des mérites de ses subordonnés… sans passer par des comptes d'apothicaires ?

Tout cela ne se résume-t-il pas à une simple question d'argent ?

Oui et non. On ne peut pas rétribuer seulement avec des signes immatériels comme des responsabilités, par exemple : si la contribution du salarié augmente, il finira toujours par demander une augmentation en euros. Donc en entretien d'évaluation, "tout le monde y pense". Mais pour que le processus d'évaluation fonctionne, la question de l'argent doit parfois être savamment occultée.

 

Le système d'évaluation ne sert donc pas qu'à évaluer…

Effectivement. D'abord, la sélection peut se faire avec bien d'autres moyens que l'entretien d'évaluation et, même, sans aucun entretien. Souvent même, l'entretien masque la sélection, elle l'habille d'une objectivité qui est loin d'être partagée. Cet habillage est ainsi nécessaire au "simulacre" de l'objectivité ; c'est de la régulation du rapport de force. On est bien dans une économie de la justification sociale. La pertinence technique d'un système d'évaluation de la performance n'est pas l'essentiel. Même quand le système d'évaluation est "précisément faux", ce n'est pas grave si les décisions prises sont "globalement justes". On ne peut pas se passer d'un système d'évaluation, même manifestement imparfait.

 

"On est capable d'une maturité du diagnostic sans cynisme"

 

D'autre part, dans ce processus, l'entretien d'évaluation relève d'un rituel d'intégration. Plus que la mesure de la performance, l'évaluation est une mise en scène de l'appartenance. Que le rite soit accompli sur un mode sincère et naïf ou cynique et désabusé, il remplit sa fonction. C'est également pourquoi les évaluations sont si souvent "plutôt positives". Ce rite signifie la reconnaissance de l'appartenance à l'institution. Comme par hasard, CDD et stagiaires n'en passent pas. C'est vrai y compris pour les ouvriers de certaines entreprises qui ne veulent pas d'entretien d'évaluation. Ils revendiquent de rester dans une autre logique d'appartenance : une appartenance de classe.

Et si on ne peut pas augmenter tous ceux qui ont reçu un avis positif ?

Alors on est bien obligé de réguler par d'autres façons que par la référence aux performances, ce qui arrive très souvent : sur l'ancienneté, sur l'âge, sur le sexe… On connaît des pratiques qui tendent à forcer les évaluateurs à distribuer des notes de synthèse selon une courbe de Gauss. Cette courbe pourra être pondérée, avec des facteurs variables selon ce qui nous arrange telle ou telle année… Comme c'est parfaitement inacceptable socialement, dans la pratique, les appréciations ne débouchent pas directement sur des décisions. Quelle que soit la méthode, si on l'applique mécaniquement, on arrive toujours à des incohérences avec la réalité.

Il est toutefois important de noter que l'on est capable d'une maturité du diagnostic sans cynisme. Pour autant, pour que les décisions soient acceptables, pour avoir la paix sociale, il est nécessaire de ne pas expliquer les raisons de la hiérarchie de rémunération. La réponse est donc à trouver dans un compromis entre les raisons objectives et dicibles de ne pas augmenter et toutes celles, tout aussi "objectives", mais qu'il vaut mieux ne pas dire.

 

"L'individualisation de la rémunération rencontre un besoin croissant de reconnaissance individuelle"

 

L'entretien d'évaluation ne sert-il à rien ?

Au contraire et il ne peut que se développer encore. L'entretien d'évaluation met en scène l'appartenance, mais sert aussi à l'acceptation des contreparties, notamment le salaire. Même s'il ne s'y passe rien en termes d'objectifs ou d'appréciation, il doit avoir lieu. Ensuite, le mouvement vers l'individualisation de la rémunération promu par les employeurs rencontre un besoin croissant de reconnaissance individuelle exprimé par les salariés. L'entretien sert à tout cela. Même si l'entreprise ne peut pas justifier cette pratique seulement par ses fins d'intégration.

Existe-t-il un particularisme français qui nous handicape ?

L'entretien d'évaluation vient des Etats-Unis. Il est très lié à la logique de contrat qui prévaut là-bas et qui s'inspire du rapport commercial. L'évaluation individuelle des performances est cohérente avec cette logique. Comme nous nous américanisons, nous l'acceptons de plus en plus mais elle se heurte encore à notre culture. "Les rapports humains ne sont pas de cet ordre là ; on ne peut pas vouloir en même temps la noblesse et l'argent", pourraient dire les Français, guidés par leur logique de l'honneur. Une étude européenne récente (Sprew) montre que, plus que les autres, nous recherchons dans le travail une occasion d'épanouissement personnel. Nous sommes encore bien loin d'une logique de contrat.

A l'occasion de la présentation de l'Information sur le projet de déploiement d’une plate-forme d’auto déclaration des compétences (ACE) - Intervention de Mme PERNOUD (DrhgMetDir) au CE es Services Centraux d'avril 2018, ci-desous un article d'Xavier Baron, conseiller en RH sur les enjeux politique de la gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences, une manière de connaitre à quoi vous vous engagez lorsque vous alimentez volontairement votre profil dans l'outil ACE.

 

La GPEC justifie des politiques discriminatoires et le recours aux emplois précaires

un article du journaldunet

Chronique de 
Baron Conseil RH
 
 24/06/08 11:06

 

Prévoir : les entreprises savent faire. Prévenir : le souhaitent-elles vraiment ? La GPEC ne leur sert-elle pas de prétexte à des inégalités de traitement entre ceux qu’il est utile d’intégrer durablement et ceux qu’il est rationnel de restituer au plus vite au marché ? Xavier Baron, consultant en GRH, revient sur les écueils éthiques et politiques de ces démarches.

 

La Loi de modernisation du marché du travail, qualifiée parfois "d'étape pour la flexisécurité à la française", a été votée le 9 juin 2008. Elle transpose fidèlement l'Accord National Interprofessionnel du 11 janvier 2008. L'article 9 de cet accord n'est plus guère présent, comme on s'y attendait d'ailleurs. Il portait, qui s'en souvient, sur le rappel que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) "revêt une grande importance pour la sécurisation des parcours professionnels". Il est vrai que cette insistance des partenaires sur le recours à la GPEC, paradoxalement dissociée des démarches de PSE, finirait presque par être suspecte. Car enfin, cela fait 20 ans que l'évidence de l'intérêt des démarches de GPEC est acquise !

C’est que derrière les obligations formelles, nous savons bien que peu d’entreprises font "vraiment" de la GPEC. Entre le discours consensuel et la pratique, c'est bien autour de la prévention que se situe le problème récurrent de la GPEC. Ce qui en fait la difficulté est triple : technique, politique et éthique. Classiquement, nous n'y reviendrons pas, l'avenir est par définition incertain et tout exercice de prévision expose techniquement à des risques d'erreurs. Bien plus important, la prévision n'a de sens que pour prévenir, agir, et se heurte à la question de savoir qui va supporter les coûts des actions d'anticipation. Le débat est ici politique dans la mesure où la réponse dépend du rapport de force. Qui, de l'entreprise, du salarié ou des pouvoirs publics doit assumer les coûts ?

Gérer, même des emplois, ne se décrète pas

La notion même de gestion prévisionnelle est redondante. Que serait donc une gestion qui ne serait pas prévisionnelle ? En entreprise tout ce qui est utile est obligatoire. Les employeurs n'ont que faire d'une loi pour les inciter à prévoir ou pour optimiser les moyens de gestion de leurs Ressources fussent-elles Humaines. La GPEC, loin d'être essentiellement prévisionnelle est surtout nécessaire à la prévention et c'est un enjeu politique. En effet, du point de vue de l'entreprise, la prévention n'est pas évidemment "obligatoire". Dans une rationalité gestionnaire, elle représente des coûts que, par vocation ou sur un mode réflexe, les entreprises cherchent à éviter ou à réduire. Et quand ces coûts apparaissent, elles entendent si possible les partager, les externaliser, avec les salariés concernés, le service public de l'emploi et avec les systèmes de protection sociale. C'est bien pourquoi les partenaires puis le législateur et les juges sont intervenus régulièrement pour imposer aux entreprises qu'elles internalisent, en partie au moins, ce que par vocation elles préfèrent confier à la protection sociale. Les entreprises vivent des contraintes, il est tout simplement naïf d'attendre qu'elles se mobilisent d'elles-mêmes pour prévenir des inadéquations et des mutations d'emplois qu'elles n'ont pas autant de difficultés qu'elles le disent à prévoir. Mais pourquoi dépenser pour prévoir ce que l'on n'a pas décidé d'éviter ? Pourquoi même expliciter, ce qui revient à les admettre, des risques sur l'emploi que l'on ne maîtrise pas et dont la responsabilité reste discutée ? Les dénonciations faciles et convenues sur la dérive instrumentale des années 90 de la GPEC (éviter les "usines à gaz") sont l'arbre derrière lequel se cache la forêt des enjeux de "l'employeurabilité", c'est-à-dire, de tout un pan la responsabilité sociale des entreprises. Ceci étant, même dotée de méthodes éprouvées, simples et pratiques   il faut encore comprendre pourquoi la GPEC se déploie si difficilement. 

De la prévention à la justification d'une nouvelle forme de discrimination

C'est sur une troisième difficulté d'ordre éthique qu'il convient d'insister enfin. La GPEC fait des entreprises elles-mêmes les artisans d'une nouvelle forme de discrimination. Elle situe dans l'entreprise l'origine et la responsabilité des raisonnements et des décisions aboutissant à différencier ses politiques de GRH entre ceux de ses salariés qu'elles souhaitent "développer et fidéliser", et ceux qu'au mieux, elles doivent préparer à les quitter. Justement lorsqu'elle dépasse l'exercice de la prévision formelle, la GPEC est un argument pour le déploiement de politiques différenciées que d'aucuns qualifieront simplement de gestion, et d'autres, de "discriminatoires et inégalitaires" en puissance. Segmenter à l'aide d'emplois n'a rien de compliqué en soi. Décrire autant que de besoin des activités et des compétences n'est guère engageant. Faire un effort d'anticipation sur les facteurs d'évolution n'est pas inaccessible. Admettre que cela débouche sur un traitement gestionnaire différencié, à l'initiative des directions est un enjeu bien plus conséquent. Les directions s'intéressent en effet à la GPEC lorsqu'elle leur permet de mieux optimiser les moyens limités dont elles disposent (recrutement, formation, mobilité) pour investir ou désinvestir sur leurs emplois. C'est "naturel", la GPEC les y aide. Cela veut dire concrètement qu'avant d'en tirer la conclusion d'efforts à faire sur la prévention, elles peuvent mieux distinguer les bonnes raisons qu'elles ont d'investir sur leurs compétences-clés : celles qu'elles doivent constituer elles-mêmes en regard de leurs enjeux stratégiques. Mais la même démarche de priorisation éclaire tout autant la faiblesse de leurs besoins de tout ceux dont les compétences sont disponibles sur les marchés externes et qui ne correspondent ni à des activités en croissance, ni à des enjeux d'avantages discriminant sur leurs marchés. La logique gestionnaire pousse alors clairement à en externaliser le recours pour privilégier à leur égard des politiques RH d'achat au meilleur coût. La GPEC constitue ainsi une puissante justification de recours aux emplois précaires, à la sous-traitance et aux délocalisations.

La méfiance des syndicalistes de terrain comme l'ambivalence des DRH "qui font de la GPEC", toujours soucieux d'équité, s'expliquent très bien par cet aspect paradoxal de la GPEC. Avant d'éclairer les besoins de prévention, elle donne des arguments aux directions pour élaborer et conduire des politiques RH différenciées. Pour des raisons impeccablement gestionnaires, elle promeut des inégalités de traitement assumées et potentiellement très marquées, entre ceux qu'il est utile d'intégrer durablement, de motiver et de former soigneusement, et ceux qu'il est rationnel de restituer au plus vite au marché.

Gestionnaire, la fonction RH aspire à le devenir de plus en plus, quitte à revendiquer le statut ambigu de "business partner". Le paradoxe de la GPEC c'est que dans ce projet, la GRH rencontre à nouveau son essence politique.

Lire aussi l'interview de Xavier Baron : L'évaluation de la performance, un indispensable "simulacre d'objectivité"

Xavier Baron est directeur du cabinet de conseil RH BCRH, membre du comité de rédaction de la revue Metis et membre du conseil scientifique de l'Observatoire des Cadres.

 

A l’heure où les dirigeants du CAC mènent la guerre au salaire, la direction des ressource humaine se retrouve en première ligne et doit faire face une défiance croissante des salariés qui en ont assez de sa brutalité : licenciements sans motif, ranking forcé. A la Société Générale, nous avions bien connu ces mesures arbitraires avec la fameuse courbe de Gauss qui impose un nombre minimum de salariés à flinguer lors des évaluations et fournir ainsi le motif de licenciement au plan Roméo. Cette pratique est même dénoncée par des gestionnaire RH comme Didier Bille qui a été pendant, vingt-deux ans, directeur des ressources humaines pour des multinationales et auteur de DRH, La machine à broyer. Il a également témoigné dans "Envoyé spécial" diffusé le 8 mars 2018 et dans Paris Match (15 au 21 mars) des redoutables méthodes qu’il a employées pour mettre la pression aux salariés et les licencier en quinze minutes sur un coin de bureau, parfois sans aucun motif.

Didier Bille

La contestation ne se contente pas de critiquer les « méthodes brutales » de la DRH mais elle s’étend à sa fonction même de la DRH et cette nouvelle critique est menée par deux types d’acteurs qu’on ne soupçonne pas de prime abord. Les premiers sont issus des laboratoires des méthodes managériales des grands cabinets de conseil et les seconds du mirage de la technologie.

Selon Isaac Getz le fondateur du concept d’Entreprise Libérée* (entreprise horizontale qui s’affranchit de la structure hiérarchique traditionnelle, Managers et RH) et son importateur en France Jean François Zobrist, la DRH serait devenue inutile ou pire, elle serait cause de rigidité organisationnelle. Cette attaque en bonne et due forme est dénoncée par un collectif d’experts en management ressource humaine sous la plume de l’un des leurs François Gueuze.

La deuxième attaque est venue de l’univers Big Data avec les mastodons comme IBM, Oracle, Microsoft, Google, qui proposent des solutions « prédictives » qui assistent les gestionnaires RH et peut être même les remplacer un jour. Pour l’heure, les grosses firmes avouent que leurs logiciels ne sont pas tout à fait au point, mais dans un avenir proche qui sait ?

* En2017, DFIN/DOM/PTP, Serge POUHER introduit en douce, sans passer par les IRP, en mode d’entreprise libérée. Face au chaos sans nom qui s’est produit, la CGT est intervenue en CE et CHSCT pour interrompre l’expérience. Après plusieurs semaines de discussion, Philippe HEIM a finalement pris acte et mis fin à cette épisode.

Un quart des salariés français sont dans un "état d'hyperstress" 

un article huffingtonpost

Les conditions de travail sont la première cause de stress et d'anxiété.

 

TRAVAIL - Le travail, c'est loin d'être la santé. D'après une étude du cabinet Stimulus, spécialisé en bien-être et santé au travail, près de 24% des salariés français sont dans un "état d'hyperstress", rapporte France Info ce lundi 27 novembre. Au total, 32.137 salariés de 39 entreprises de secteurs différents on été interrogés. Cet état est "dangereux pour la santé" des personnes concernées, précise l'étude.

Principale cause de ce stress: le travail lui-même.

L’organisation du travail

Les changements survenant au travail

L’autonome dont on dispose

Les ressources à sa disposition

Les exigences et diverses contraintes

La reconnaissance dont on bénéficie

Les relations avec les autres

L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle

Le soutien qui est fourni

L’environnement de travail

Ainsi, au sein d'un échantillon réduit de 8217 personnes, 72% expliquaient "devoir traiter des informations complexes et nombreuses", et 62% "manquer de temps". 41% disaient également "les objectifs au travail sont difficiles à atteindre". Face à des exigences trop fortes, "l'impact en terme de stress est très fort", note l'étude.

La nécessité de s'adapter sans cesse à un travail changeant et l'absence d'autonomie touchent également de nombreux salariés, même si ces facteurs causent moins de stress. "Le manque de soutien moral" et "le fait que mon travail ne me fait pas sentir utile ni ne me donne une bonne image de moi" concernent environ un tiers des salariés français. Mais, précise l'étude, cela représente "une source importante de stress".

Un salarié sur 15 est en dépression

Si les femmes sont plus touchées par les hommes par l'hyperstress, tout comme les plus âgés sont davantage concernés que les plus jeunes. À l'inverse, il n'y a pas de différences notables selon que l'on ait ou non des responsabilités d'encadrement.

Le secteur de la santé et des actions sociales est, de loin, le plus touché, avec 42% de personnes concernées. Viennent ensuite les salariés des arts, des services ou des activités financières. Les salariés des transports, du commerce et de l'industrie manufacturière, eux, sont les moins touchés: l'hyperstress concerne une personne sur cinq dans ces secteurs.

Conséquence du stress au travail, 52% des salariés français présentent un niveau élevé d'anxiété, et 29% un niveau dépressif élevé. 6% des personnes interrogées "ont probablement une dépression, au sens médical du terme", précise l'étude.

Ces résultats "ne peuvent en aucun cas donner une image parfaite de la réalité du stress au travail en France", avertissent le cabinet d'étude. "Cependant, l'importance du panel (...) permet de dessiner les grandes lignes de la problématique du stress au travail." Même si les niveaux de stress sont différents selon les salariés, les causes restent similaires chez tous les salariés, conclut l'étude.

Marché du travail : l’obsession de la flexibilité

La réforme du droit du travail serait une nécessité pour endiguer le chômage. Le discours est bien rodé, mais il ne tient pas à l'analyse.

Le gouvernement semble n’avoir comme seul horizon qu’une énième réforme du droit du travail. Il faut dire que malgré un euro faible et un prix du pétrole bas, la croissance est atone et le chômage ne recule pas. Les allègements de charges du pacte de responsabilité n’ont, à ce jour, pas débouché sur les créations d’emplois attendues. La relance de l’apprentissage et des emplois aidés ne suffit pas à renverser la tendance. Contre le chômage, on aurait donc tout essayé, sauf... une refondation de la législation du travail.

Rengaine patronale

Cette relation de cause à effet est pourtant difficile à étayer. Historiquement, d’abord. Il y a quarante ans, le code du travail hexagonal était à bien des égards plus rigide qu’aujourd’hui, sur le temps de travail ou les contrats à durée déterminée (CDD) notamment, et pourtant le taux de chômage dépassait à peine les 5 % en 1980, contre plus de 10 % aujourd’hui. Mais aussitôt que la courbe du chômage a commencé son ascension, les rengaines sur la dérégulation du marché du travail n’ont plus cessé.

En 1984, Yvon Gattaz, le père de Pierre, l’actuel patron du Medef, alors lui-même à la tête du patronat, proposait déjà des "emplois nouveaux à contraintes allégées"au gouvernement socialiste de Pierre Mauroy. Ces "Enca", qui n’ont jamais vu le jour, pouvaient être facilement rompus et ne devaient pas être comptabilisés dans les effectifs pour ne pas alourdir les seuils sociaux. Depuis, la logique n’a pas varié : pour le patronat, assouplir les conditions du licenciement redonnerait un coup de fouet au marché de l’emploi.

En 1986, une loi Delebarre ouvrait déjà des possibilités de déroger à la législation sur le temps de travail grâce à des accords de branche. Et chaque gouvernement ensuite a ajouté sa couche d’allègements, d’exemptions et de dérogations. Si le code du travail est devenu au fil du temps de plus en plus épais, ce n’est pas parce qu’il est devenu de plus en plus protecteur des salariés mais, au contraire, parce que leurs droits ont été de plus en plus vidés de leur substance par une foule de règles ad hoc obtenues du législateur par un intense lobbying patronal...

Un lien inexistant

La comparaison avec les autres pays n’est guère probante non plus. Les pays les plus pauvres et qui ont le plus de mal à se développer "bénéficient" en général d’un droit du travail minimaliste et de conditions de licenciement très flexibles. Quant aux pays développés, ceux qui connaissent le plus de difficultés aujourd’hui sont aussi ceux qui ont le plus réformé leur droit du travail depuis le début des années 2000. Selon l’indicateur Labref de la Commission européenne (voir graphique), qui recense les réformes du marché du travail, la France a initié 17 réformes entre 2000 et 2013 sur la seule protection de l’emploi (CDI, CDD, intérim, licenciements collectifs...). C’est quasiment autant que le Royaume-Uni (18), tandis que l’Italie en a voté 47, l’Espagne 39 et la Grèce 23. A contrario, l’Allemagne et la Suède en ont voté seulement six. Dans cette Allemagne qui sert si souvent de modèle dans ces domaines, il est certes devenu aisé de recruter des salariés avec des sous-statuts d’emplois (mini-jobs), mais il est toujours nettement plus difficile qu’en France de licencier un salarié en CDI ou de faire un plan social, selon les indicateurs établis par l’OCDE.

Si le fait d’assouplir la législation du travail levait les freins à l’emploi, "on aurait dû constater un effet de toutes les politiques mises en place depuis quatre décennies dans l’ensemble des pays développés qui ont cherché à casser, une à une, ces rigidités", conclut l’économiste Philippe Askenazy1.

Alors pourquoi ce manque de résultats ? Pour nombre de promoteurs d’un remaniement du code du travail, nous ne serions pas allés suffisamment loin encore dans les réformes. Pour l’économiste, ce n’est pourtant pas la rigidité du droit du travail qui crée du chômage, mais plutôt cette quête de dérégulation qui en est l’une des causes. "Avant les basculements des années 1980, une personne en CDI restait dans l’entreprise lorsqu’il y avait une baisse d’activité. Aujourd’hui, on va préférer prendre un CDD, le transformer en chômeur pris en charge par la collectivité lorsque les carnets de commandes se vident et le reprendre ensuite en CDD. En permettant toute une série de contrats flexibles, on a très probablement créé une part non négligeable du chômage."

Une communication savamment orchestrée

Pourtant, la loi Sapin de 2013 sur la sécurisation de l’emploi, la loi Macron sur la croissance et celle de François Rebsamen sur le dialogue social sont à peine votées qu’il est déjà question d’enfourcher de nouveaux chevaux. Le Premier ministre s’est engagé à ce qu’un projet de loi sur la réforme du marché du travail - qui intégrerait la mise en oeuvre du compte personnel d’activité - soit présenté à la fin de l’année pour un examen courant 2016. Tandis qu’une loi "Macron 2" est également en préparation (voir encadré).

Il faut dire que les discours sur la nécessaire réforme du code du travail ne se sont jamais aussi bien portés : ouvrages et rapports se sont succédé ces derniers mois. En juin, l’ancien garde des Sceaux Robert Badinter et le juriste Antoine Lyon-Caen lançaient les premiers un pavé dans la mare en publiant Le travail et la loi (Fayard) : il faut refondre le code du travail - à droit constant - en le réduisant à 50 grands principes, affirment-ils, à décliner ensuite par voie législative ou conventionnelle grâce à des accords entre les partenaires sociaux.

Le 1er septembre, l’Institut Montaigne, think tank proche du patronat, dévoilait ses douze propositions chocs pour faire de "l’accord d’entreprise la norme de droit commun de fixation des règles générales des relations de travail". Autrement dit, asseoir la primauté de l’accord signé au plus près du terrain sur la loi qui s’impose à tous. Le lendemain, c’était au tour du think tank progressiste Terra Nova de rendre public un rapport commandé à l’économiste Gilbert Cette et au juriste Jacques Barthélémy. Parmi les pistes de réforme figurent le renforcement de la négociation collective (de branche et d’entreprise) et la généralisation de l’accord majoritaire (signé par des syndicats ayant réuni 50 % des suffrages et non plus 30 %) qui s’imposerait au contrat de travail individuel .

Enfin, le 8 septembre, la commission présidée par Jean-Denis Combrexelle parachevait ce feu d’artifice. L’ancien directeur général du Travail formule 44 propositions qui se déclinent selon deux calendriers. Quatre ans pour réécrire un code du travail qui change trop souvent, réduire le nombre de branches professionnelles de 750 à une centaine, former et outiller les négociateurs, aussi bien patronaux que syndicaux. Mais face à l’urgence de la situation économique, la commission propose que, dès 2016, branches professionnelles et entreprises puissent négocier des accords majoritaires en matière d’emploi, de salaires, de conditions et de temps de travail.

 
Taux de chômage (en %) en juin 2000 et juin 2015 et nombre de réformes sur la protection de l’emploi (contrats de travail, intérim...) et sur le temps de travail entre 2000 et 2013
TAUX DE CHÔMAGE (EN %) EN JUIN 2000 ET JUIN 2015 ET NOMBRE DE RÉFORMES SUR LA PROTECTION DE L’EMPLOI (CONTRATS DE TRAVAIL, INTÉRIM...) ET SUR LE TEMPS DE TRAVAIL ENTRE 2000 ET 2013
 

La loi deviendrait supplétive et circonscrite à un "ordre public social" englobant la santé, la sécurité et le respect de la dignité des salariés, la durée maximale du temps de travail (48 heures hebdomadaires, selon les principes communautaires en vigueur) et le Smic. Tout le reste serait donc renvoyé à la négociation collective. Les entreprises auraient ainsi tout loisir de négocier l’organisation du temps de travail (ce qu’elles peuvent en réalité déjà faire) mais aussi, et c’est sans doute là que réside la vraie nouveauté, le niveau des rémunérations. Un accord majoritaire - et temporaire - pourrait par exemple définir des indemnités de licenciement inférieures à celles de la convention collective.

La charrue avant les boeufs

Pourquoi donner d’ores et déjà autant de poids à la négociation collective alors qu’il faudra du temps pour créer les conditions d’un dialogue social de qualité ? A titre d’exemple, en contrepartie des allègements de charges du pacte de responsabilité, des accords de branche devaient être conclus ; seuls 29 ont été signés. Et peu s’engagent véritablement sur l’emploi. "Croire au dialogue social, c’est un pari pascalien", répond Thierry Pech, directeur du think tank Terra Nova, favorable à une telle évolution. Ce pourrait être en effet pour les syndicats, dont le rôle serait incontestablement revalorisé, l’occasion de retrouver une légitimité et des adhérents.

"Il est urgent d’avancer. Il faut bien commencer par quelque chose", renchérit Jacky Bontems, coauteur avec Aude de Gastet et Michel Noblecourt de l’ouvrage Le moteur du changement. Par le dialogue social et pour un avenir solidaire ! (Lignes de repères-Fondation Jean-Jaurès). "Avec un rapport de force actuel défavorable aux salariés et un patronat qui n’est pas un champion de la négociation, si on ouvre la négociation sans garde-fous, on aura des accords à la baisse, reconnaît cependant l’ancien numéro 2 de la CFDT. Heureusement, il y a l’accord majoritaire et la sanction des urnes. Avec cette contrainte, un délégué syndical ne raisonne plus de la même manière."

Alors, qui de la loi ou de l’accord négocié est le plus à même de protéger les salariés ? Faux débat, estime l’économiste Jacques Freyssinet. "Le discours qui consiste à mythifier le code du travail ne tient pas non plus. A la première alternance, la loi peut être facilement modifiée, bien plus qu’une convention collective. Il faut savoir s’appuyer tantôt sur la loi, tantôt sur la négociation collective." Pour autant, "dans l’état actuel des forces syndicales et du niveau de chômage, permettre à un gouvernement de puiser dans un menu de 44 propositions pour légiférer à court terme sans attendre que l’ensemble soit mis en oeuvre est potentiellement risqué", prévient-il.

  • 1.Entretien réalisé pour le documentaire Déchiffrage sur Arte. Voir AlterEcoPlus : www.alterecoplus.fr/video/flexibiliser-le-marche-du-travail-ne-reduit-pas-le-chomage-mais-peut-au-contraire-laugmenter-201509071621-00002038.html

Lindhart

Danièle Linhartest une sociologue française, née en 1947, travaillant sur l'évolution du travail et de l'emploi. Elle est directrice de recherche au CNRS et professeure à l'université de Paris X. Dans une conférence en 2017, elle souligne la logique commune entre le taylorisme et le management moderne, logique qui constitue l'essence même de l'organisation et du management de nos entreprises d'aujourd'hui.

Résumé : CPP

 

     Qui a vu le film « Les temps modernes » de  Charlie Chaplin ne pourra oublier la critique hilarante de l’organisation productive taylorienne/fordiste. La technologie et l’esthétique cinématographiques de l’époque aidant, il est aisé de tenter de croire que ce mode d’organisation appartient à une époque révolue. En arrière fond, la question de la persistance du modèle taylorien dans le management contemporain demeure chez les chercheurs en sociologie du travail.

Charlot

 

A cette question, Danièle Linhart, sociologue du travail, répond positivement. Elle construit son analyse dans une recherche historique à la fois sur les transformations d’organisation effectivement mises en place et les discours idéologiques qui accompagnent ces transformations. Selon la chercheuse, le management contemporain malgré les transformations actuelles de l’environnement économique et technologique, reste solidement ancré dans la logique taylorienne.

 

Retour sur le modèle taylorien/fordiste

TaylorFord

Le contexte d’essor de l’industrialisation et de la production de masse à la fin du XIXème et au début du XXème siècle a produit de nouvelles relations dans le mode de production. L’antagoniste nouveau entre patrons ou employeurs capitalistes et la classe des ouvriers naissante est dû à deux facteurs :

-          L’assymétrie des connaissances des métiers (ouvriers) et la possession des moyens de production (employeurs)

-          La divergence d’intérêt irréductible entre ouvriers et employeurs dans le partage des bénéfices.

Cette situation représente aux yeux de Taylor une perte d’efficacité pour la production dans son ensemble et propose un modèle qui permet de déposséder les connaissances des ouvriers et de les remettre dans les mains des patrons tout en propageant un discours pseudo scientifique. Dans son discours, Taylor propose un dépassement de l’antagoniste ouvrier/employeur sous couvert de la Science, celui-ci, serait le « One Best Way » exempte de conflits d’intérêt. En réalité comme le montre D. Linhart, ce discours idéologique masque l’objectif premier du modèle proposé par Taylor :

Comment faire pour que les ouvriers travaillent selon les intérêts de l’employeur c'est-à-dire de la manière la plus rentable possible et avec le moins de résistance possible.

Commence alors dans les faits, le dépeçage des corpus de métier qui seront décomposés sous des taches élémentaires au sein des bureaux des méthodes que l’histoire retiendra comme la « parcellisation taylorienne des tâches ». Le mérite de D. Linhart est de souligner que si cette parcellisation a entraîné des gains de production elle a surtout permis de dépouiller les ouvriers de leurs connaissances métiers et les mettre aux mains de l’employeur, renversant ainsi le rapport de force de l’assymétrie des connaissances métiers. A partir de ce moment, c’est l’employeur qui dicte les règles de production, les ouvriers dépouillés deviennent des exécutants de tâches simples et répétitives.

Ford portera la logique de Taylor à un niveau d’asservissement supérieur en inventant le travaille à la chaîne, les ouvriers qui réalisent des tâches élémentaires seront en plus soumis au rythme de la machine. Avec son « 5 dollars a day », Ford trouve le moyen de poursuivre sa production malgré le turn-over de 700% de ses usines. Les journaux d’époque évoquent une maladie mystérieuse qui frappe des salariés des usines Ford et l’ont nommée la « Fordite »  dont les symptômes décrits sont ceux que nous appelons le stress aujourd’hui.

Parallèlement, Ford mène sa bataille idéologique dans son propre journal, acquis pour l’occasion, où il vente les mérites de son modèle. Le succès de sa communication est telle que son nom a été cité comme candidat potentiel pour le prix Nobel. Finalement, il ne sera pas retenu à cause de son admiration affichée du régime hitlérien et d’Hitler lui-même.

 D. Linhart met également en exergue l’intrusion de l’organisation fordiste dans la sphère de la vie privée des ouvriers : des inspecteurs de l’entreprise venant contrôler la qualité de vie dans les foyers. Intrusion qui, selon elle, se retrouve de manière très développée dans le management contemporain.

Transformations du modèle taylorien et le management contemporain

Le modèle du management contemporain semble se démarquer du modèle taylorien en faisant l’éloge de la subjectivité et des émotions. Au-delà de cette opposition apparente, D. Linhart souligne leur continuité par le fait que les deux modèles nient ce qui constitue, pour le salarié, son véritable pouvoir de négociation, à savoir : ses connaissances métiers, ses expériences autrement dit sa professionnalité ; le modèle taylorien nie la professionnalité en réduisant l’humain à des tâches élémentaires, le management contemporain le fait en manipulant le psychique des individus dans leur dimension narcissique.

D. Linhart situe les événements de 68 comme étant l’origine du tournant idéologique du management français. Le CNPF, le Medef de l’époque, pour conjurer le soulèvement général, a considéré comme première priorité la question de la contestation de masse.  

La question était de savoir comment renverser le rapport de force salariés/employeurs.

Cette nouvelle question complète la question taylorienne : 

Comment faire pour que les ouvriers travaillent selon les intérêts de l’employeur c'est-à-dire de la manière la plus rentable possible et avec le moins de résistance possible ?

En ajoutant la dimension collective. En effet, si Taylor s’intéressait à la masse des salariés mais en tant qu’une collection d’individus, la nouvelle question s’intéresse, avant tout, aux rapports interindividuels qu’il s’agit d’affaiblir.

ð  L’individualisation des salariés constitue la réponse à la contestation de masse. Sous une rhétorique Autonomie/Liberté/Responsabilité, un ensemble de mesures visant à casser le collectif ont été mises en place : les horaires variables, objectifs annuels individualisés, rotation des tâches, primes et variables discrétionnaires… Si, pris isolément, les effets de ces mesures sont diversement perceptibles, ensemble ils sont parvenus à mettre en concurrence les salariés et à transformer la défense de l’intérêt collectif en une lutte de place.

L’évolution de l’environnement économique représente le deuxième facteur d’influence dans la construction de l’idéologie managériale contemporaine. Face à la concurrence globalisée et à l’importance croissante du secteur tertiaire, le modèle taylorien, trop mécaniste, semble ne plus convenir.

ð  Le « Lean management » a été plébiscité comme étant le candidat potentiel pour remplacer l’ancien modèle. Ce nouveau modèle est issu des usines de Toyota où chacun des salariés est transformé en centre d’autocontrôle et se débrouille pour être rentable suivant les critères de l’entreprise.

Sur le plan idéologique qui accompagne il est urgent pour les organisateurs de l’entreprise de créer, au moins dans le discours managérial :

ð  Le consensus pour masquer la divergence d’intérêt déjà mentionnée par Taylor. On voit ainsi fleurir dans le discours managérial ou le Novlang, les notions vides de sens : communautés d’intérêt, travail collaboratif, intelligence collective, entreprise libérée, start up...

entreprise libérée

 

 

ð  Une Ethique dans le travail (Handbook, Charte éthique, Code de conduite…) pour dessiner un modèle de salarié vertueux c'est-à-dire, flexible, entrepreneur, loyal à l’entreprise…  et avec la mise en avant des valeurs narcissiques qui incitent le salarié à se dépasser, à se conformer au culte de l’excellence et à se réaliser dans le travail.

valeur

 

ð  Une prise en charge et de contrôle des questions qui sont à la périphérie du travail et qui concerne directement la vie privée : comment éduquer les enfants, gérer son alimentation, son sommeil, ses épargnes etc.. A la manière de Ford : On est bienveillant, on s'occupe de tout, vous n'avez qu'à vous concentrer sur votre travail.

QVT 

 

D. Linhart expose ensuite une série de mesures  utilisées par les organisateurs, au cas où les discours ne  conviendraient pas aux salariés, il s’agit de créer un environnement propice à la dépossession des savoirs métiers des salariés et cette dimension que l’esprit managérial actuel reprend pleinement la logique taylorienne :

-          Mise en place de la mobilité interne

-          Changement d’organisation

-          Changement de lieu géographique

-          Changement des processus et d’outil

Si toutes ces mesures ont des justifications fournies par l’entreprise et peuvent concilier avec certains désirs des salariés, néanmoins elles ont toutes,  pour une part importante, l’objectif de rendre l’environnement du travail dans le changement perpétuel rendant obsolètes toutes connaissances acquises par les salariés et de mettre les salariés, y compris ceux qui ont un CDI, dans une situation de précarité subjective mais bien réelle (Plan Roméo à la SG). Par conséquences, ceux-ci n’ont d’autre alternative que de s’accrocher aux règles de l’entreprise sans protestation possible et sont donc plus enclin à respecter les consignes. 

 

Management, les maux pour le dire

Un article Le CAIRN

 

Novlang

Le Novlang managérial, tableau dressé par Didier Noyé, où on peut associer n’importe quel mot d’une colonne avec ceux des autres colonnes

 

 

Par Vincent de Gaulejac

Vincent de Gaulejac est sociologue clinicien, directeur du laboratoire de changement social de Paris 7-Diderot. Il a publié plusieurs ouvrages sur le travail depuis les années 1980, dont L’emprise de l’organisation (avec Max Pagès et al.), DDB, 1979, La société malade de la gestion, Seuil, 2005 et Travail, les raisons de la colère, Seuil, 2011. 

 

Comment en êtes-vous venu à vous intéresser au travail ?

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Vincent de Gaulejac – J’ai commencé à m’intéresser au travail lorsque je préparais ma thèse en sciences des organisations à l’Université de Paris 9-Dauphine. En tant que doctorant, puis assistant et maître de conférences, j’ai vu comment l’université est passée d’un projet scientifique – créer une unité des sciences des organisations, pour comprendre ce qu’est une organisation – à un projet idéologique. C’est devenu une université de praticiens de la gestion, où l’on apprend aux étudiants à appliquer des modèles prescriptifs et normatifs, sans leur fournir les éléments théoriques et méthodologiques leur permettant de comprendre ce qu’on leur demande de faire. Par les postes qu’ils occupent ensuite, ils deviennent des exécutants en position de direction. Un des grands malaises des organisations actuelles est là : les gens ne comprennent plus le sens de ce qu’ils font et de ce qu’on leur demande de faire. Avec Max Pagès, créateur du Laboratoire de changement social, nous avons dû être les premiers chercheurs français, à la fin des années 1970, à travailler sur cette « révolution managériale », née d’abord dans les multinationales et dont IBM était un des modèles. Nous voulions intituler notre livre « TLTX mon amour » [TLTX étant un nom de code pour IBM], mais l’éditeur a préféré L’emprise de l’organisation. Michel Foucault disait au sujet du système disciplinaire : « L’objet du pouvoir c’est le corps et il s’agit de rendre les corps utiles, dociles et productifs. » Nous montrons comment l’objet du pouvoir, c’est désormais la psyché, que l’on prétend rendre utile, docile et productive. Il s’agit de rendre l’énergie libidinale du travailleur utile et productive. Cette évolution change radicalement la fonction du management et celle du travail.

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En quoi consiste vraiment cette « révolution managériale » ? Le terme de « révolution » est-il approprié ?

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Vincent de Gaulejac – Dans le modèle actuel, outre le contrat de travail, c’est un « contrat narcissique » que l’entreprise instaure avec le travailleur : elle lui propose de devenir excellent, de se réaliser. L’idée véhiculée est celle d’une réconciliation de l’intérêt des travailleurs et de l’entreprise; la réussite des salariés et celle de l’entreprise vont de pair, à condition que chacun soit performant. Ce modèle a été développé au départ par les grandes entreprises du secteur privé et par les cabinets de consultants (PricewaterhouseCoopers, KPMG, Ernst & Young, Deloitte…). Depuis les années 1980, alors qu’on le croyait réservé aux multinationales, il est devenu le modèle de gestion de l’ensemble des secteurs privés et publics. Un signe de cette évolution a été le remplacement de l’appellation « service du personnel » par « service des ressources humaines ». L’appel à une « révolution managériale » a été lancé en France par le Medef dans les années 1990. Depuis, il s’est diffusé massivement dans les entreprises publiques : France Télécom, SNCF, Pôle emploi, aujourd’hui dans les hôpitaux, les prisons, l’éducation, la police, la justice. C’est une des faces de la fameuse RGPP (Révision générale des politiques publiques) [1 ][1 ] Cf. les articles de Jérôme Brouillet et Hélène Moutel.... L’expression est désormais utilisée par le président de la République et par l’UMP, qui se disent porteurs du changement, de la réforme, en marquant en effet une rupture avec le modèle hiérarchique, bureaucratique. Et l’on présente cette forme de gestion comme moderniste, sans prendre en compte ses conséquences destructrices, car celles-ci ne sont pas perçues d’emblée par ceux qui la vivent. Le modèle est considéré comme mobilisateur, permettant aux meilleurs de réussir. Il semble fondé sur des idées justes, dont celle de l’avancement au mérite. Or il a un effet démobilisateur en substituant la lutte des places à la lutte des classes. Comment s’étonner que le symptôme majeur d’un nouveau rapport au pouvoir se lise dans le déplacement de la conflictualité du niveau social (grèves, manifestations) au niveau psychique et psychosomatique (la souffrance au travail)?

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Dans les années 1980, la notion de « capital humain » s’est répandue parmi les théoriciens des ressources humaines et les agences de recrutement. Que traduit cette expression de ce que l’on attend de l’individu dans l’entreprise ?

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Vincent de Gaulejac – Le moi de chaque individu devient un capital qu’il doit faire fructifier. Chacun est appelé à répondre aux exigences de mobilisation, de flexibilité, d’adaptabilité demandées par l’entreprise. L’essentiel de l’énergie de son existence sera consacré à devenir productif et à faire fructifier tout son potentiel humain, c’est-à-dire à devenir performant dans tous les registres : culture, relations humaines, sport… Quand un cadre fait du jogging, c’est pour être en forme, mais aussi pour mesurer ses performances (pulsations cardiaques, vitesse, etc.). On est dans l’idéologie du toujours plus. Au travail, le cadre cherche à conquérir de nouveaux marchés, à rendre l’entreprise plus rentable. La fuite en avant est permanente. Si cet « idéal » est perçu comme positif par ceux qui réussissent, il est extrêmement violent pour ceux qui n’arrivent pas à suivre. Il crée une compétition généralisée qui met en danger les plus vulnérables. Car, en réalité, notre société est singulièrement inégalitaire. Quand vous proposez Zinedine Zidane comme modèle aux jeunes des quartiers nord de Marseille, vous leur proposez une image positive de réussite, mais, en même temps, vous les mettez en échec. Quand l’un réussira comme Zidane, combien de centaines de milliers sont condamnés à l’échec? Ce décalage est à l’origine de tout ce que nous nommons « risques psycho-sociaux » : stress, dépression, perte de sens, addiction au travail… sont liés à ce fait que, aujourd’hui, bien faire son travail ne suffit plus. Il faut toujours aller au-delà de ce qui vous est demandé. Par exemple, dans leur évaluation, les cadres d’American Express reçoivent des notes, A, B, C, D, E. La note C est considérée théoriquement comme « satisfaisante ». En réalité, c’est insuffisant par rapport à ceux qui ont un B : above expectations, au-delà des attentes, voire un A : clearly outstanding, clairement au-delà du commun. De plus, il s’agit de faire mieux que la fois précédente. Ainsi, vous ne serez plus jamais satisfaisant. Ce mode d’évaluation correspond à un idéal du moi qui aspire à toujours plus. On est dans une logique de l’excellence. Les institutions européennes ne vont-elles pas jusqu’à prôner « l’excellence durable » ? C’est un oxymore! Être excellent, c’est être hors du commun mais si tout le monde l’est tout le temps, que devient le monde commun? Face à ces exigences, on retombe vite dans la dépréciation de soi : « je suis nul », « j’en ai pas fait assez ». Les suicides au travail traduisent ce déficit de reconnaissance. Ils sont le fait de personnes qui se sont données à fond, qui ont le sentiment de ne pas être reconnues et donnent encore plus. Elles sont alors prises dans une spirale infernale à laquelle elles ne voient pas d’issue.

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On parle de novlangue managériale. Quelles sont ses caractéristiques ?

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Vincent de Gaulejac – La novlangue [2 ][2 ] Le terme « novlangue » (newspeak en anglais) vient... managériale n’est pas faite pour la compréhension. Elle ne vise pas à élaborer une réflexion, mais à gommer les contradictions. Par exemple, on lisait dans une brochure de Philips : « Nous sommes tous d’accord pour dire que l’entreprise a besoin d’actes et non de mots », une phrase qui contient un double paradoxe. Un paradoxe logique, quand elle affirme avoir « besoin d’actes et non de mots » avec des mots. Et une forme d’injonction paradoxale : « Je vous ordonne d’exercer votre liberté en vous soumettant à mes ordres ». La novlangue managériale a recours en permanence aux oxymores, comme quand un manager dit : « Nous sommes libres de travailler 24h/24. » Les mots sont interchangeables, comme dans ce tableau dressé par Didier Noyé, où je peux associer n’importe quel mot d’une colonne avec ceux des autres colonnes.

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Figure 1
 
Tableau extrait de Didier Noyé, Réunionite  : guide de survie, Insep Consulting Editions, 1989.
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Au lieu de permettre de penser, il s’agit de supporter les contradictions et les paradoxes auxquels on est soumis sans devenir fou. Et les psychologues montrent bien que les injonctions paradoxales rendent fous! Si la novlangue managériale marche, c’est qu’elle permet de ne pas devenir fou dans cet univers. Elle permet de sauvegarder une partie de sa santé mentale, alors même qu’elle est insignifiante et qu’elle participe de la folie du système. La notion de « risques psycho-sociaux », très floue sur la nature du mal et sur ses causes, relève de cette novlangue. Elle n’a été acceptée par les syndicats que parce qu’elle a permis de faire avancer le dossier. Bien sûr, quelle que soit la fonction exercée, tous savent que cette novlangue ne fait pas sens, mais ils sont obligés de l’utiliser. Dès lors se met en place un système de clivage entre une partie d’eux-mêmes qui la parle parfaitement et une autre qui fait la démonstration qu’elle est insignifiante. C’est une langue qui ne donne plus de sens à ce que l’on fait [3 ][3 ] Cf. Cornelius Castoriadis, La montée de l’insignifiance,.... Nombre d’énarques ou de polytechniciens sont dans le clivage total : ils savent qu’elle ne fait pas sens et en même temps ce sont eux qui la maîtrisent le mieux. Elle représente un formidable instrument de pouvoir, car elle met les gens dans l’impossibilité de critiquer ce qu’on leur demande de faire : « Nous sommes tous d’accord pour dire que l’entreprise a besoin d’actes et non de mots. » Comment critiquer cela? Vous pouvez ne pas être d’accord. Mais alors que direz-vous? Que les mots sont plus importants que les actes? Celui qui critique risque d’être exclu.

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Quelles sont les conditions sociologiques et culturelles qui ont permis l’apparition de cette novlangue ?

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Vincent de Gaulejac – Il y a une combinaison d’aspects psychologiques, idéologiques, politiques et économiques. D’un point de vue psychologique, les gens sont demandeurs d’un idéal. Cette aspiration est liée à l’individualisme et à la crise des grands récits. Quand la religion, la politique et la science ne font plus sens, l’entreprise propose aux individus de réaliser leurs aspirations les plus profondes (en témoignent l’élaboration de chartes éthiques, la culture d’entreprise, les discours sur la responsabilité sociale de l’entreprise…). L’entreprise capte cet idéal du moi de chacun, qui peut s’identifier à sa toute-puissance. En travaillant, j’ai l’impression de me réaliser dans une cause qui dépasse la médiocrité du monde qui m’entoure. Cette folie de la toute-puissance se traduit dans les salaires mirobolants que certains patrons s’attribuent : ils pensent être méritants. Il y a une telle osmose entre eux et l’entreprise qu’ils estiment être les seuls vrais responsables de son succès. La crise des grandes idéologies (la défaite du communisme, la crise des pays socialistes) a ouvert un champ à l’idéologie managériale qui se présente comme a-idéologique. Elle a une visée pragmatique. Elle ne se fonde pas sur de grandes idées. Elle s’appuie sur les paradigmes de la gestion : l’utilitarisme, l’objectivisme, le positivisme. L’objectivisme, car elle se présente comme neutre, scientifique, juste et vraie. Le positivisme, car elle arrête les plaintes, la victimisation… Elle transforme l’envie destructrice en envie créatrice. Elle propose l’avancement au mérite : « que le meilleur gagne ». Mais c’est une idéologie très pernicieuse : personne n’est contre. Chacun pense réussir par cette voie, alors que tout le monde y perd. Cette idéologie fonctionne sur un imaginaire leurrant, alors qu’elle se présente comme un imaginaire moteur. Elle l’est certes en partie. Mais la culture de la haute performance est destructrice si elle est sans fin. En politique, à partir des années Tapie, la droite comme la gauche ont été séduites par cette « révolution managériale ». La gauche a voulu se montrer aussi compétente que la droite dans le domaine de la gestion et elle a accepté de mettre la question de l’emploi en avant au détriment de celle du travail. La modernisation des entreprises publiques a été mise en place par la gauche comme par la droite. Cette vision est, à mes yeux, profondément réactionnaire, mais la gauche l’a ignoré et continue de l’ignorer. Cette défaite idéologique m’étonne beaucoup. Un prototype de cette nouvelle gouvernance a été représenté par Jean-Pierre Raffarin, issu d’une grande école de commerce : pour lui, la bonne gestion politique doit se faire selon le modèle de la bonne gestion de l’entreprise. Combien de politiques sont-ils contaminés par cette idée? La rupture préconisée par Nicolas Sarkozy – la gouvernance comme bonne gestion de l’État – ne le dit-elle pas? C’est une rupture par rapport au gaullisme. Dans ses recherches, Aude Harlé [4 ][4 ] Elle a reçu le prix de thèse du Sénat et le prix Le... a observé comment les membres des cabinets ministériels étaient obsédés par la performance, la gestion à court terme, l’image, les médias, qui transforment la politique en marketing. L’un d’eux lui disait très sérieusement : « Je rêve d’une France de 60 millions de Laure Manaudou » (alors championne du monde en natation). Ce modèle se répand davantage encore dans le domaine économique, sous l’effet de la globalisation. Il est relayé par les grands cabinets de consultants, les institutions comme l’OCDE, le FMI, la Banque mondiale, les grandes banques, qui obligent les pays à moderniser leurs services publics pour plus de profitabilité.

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Comment sortir de cette spirale ?

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Vincent de Gaulejac – Une œuvre de salubrité publique serait de réintroduire massivement les humanités (histoire, sociologie, anthropologie) dans les écoles de gestion pour permettre aux futurs managers de comprendre les préceptes qu’ils énoncent. Veut-on former les élites à penser, à comprendre et non à prescrire des modèles et à se satisfaire d’un schéma de gouvernance construit sur l’idée que la seule finalité de l’existence est la performance? La gestion des ressources humaines met l’humain au cœur de la gestion. Elle le transforme en ressource au service du développement de l’entreprise, alors que c’est l’entreprise qui devrait être au service du développement de l’humain. Quand j’ai écrit La société malade de la gestion, un de mes collègues, chercheur en gestion, demanda : « Pourquoi ce n’est pas nous qui avons écrit ça? » Mais cela lui aurait été impossible : les seuls paradigmes de la gestion ne permettent pas de penser cela; il faut ceux de l’histoire, de la philosophie, de la psychologie, de la sociologie. La gestion a été reconnue comme discipline scientifique, mais la majorité des enseignements de la gestion ne proposent pas des outils scientifiques pour appréhender le monde tel qu’il est : la nature du pouvoir, des relations entre les hommes au sein d’une organisation, etc. Car la difficulté est de comprendre que le monde est contradictoire. Derrière ces langages insignifiants, il faut retrouver la parole du sujet, celle de gens qui ne sont pas installés dans des rôles appris. Comment revenir au cœur de la relation humaine et ne pas escamoter la réalité? Quel sens cela a-t-il de fermer une entreprise pour faire 12 % de croissance plutôt que 7 %? Il s’agit bien de refaire de la politique. Or la politique elle-même est contaminée par ce langage. Elle devrait viser à construire un monde commun où tout le monde ait sa place, même ceux qui ne sont pas « performants ». Pour autant je ne suis pas pessimiste. De plus en plus de gens, dans les entreprises, à tous les niveaux hiérarchiques, se rendent compte des dégâts de ce système utilitariste. Je suis souvent sollicité par des comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), dans lesquels direction et organisations syndicales travaillent ensemble. Je ne prétends pas leur donner de solution. Je suis là pour les aider à mettre en place un espace de réflexion collective pour chercher ensemble la solution. « Sociologue clinicien », je propose de co-construire avec les personnes concernées le diagnostic de leur situation. Il est important d’accompagner ceux qui vont mal, mais on entretient le plus souvent l’idée que, s’ils vont mal, c’est qu’ils ont des problèmes psychologiques et médicaux. Un vrai travail est nécessaire pour leur montrer que la source du mal-être est au niveau de l’organisation, elle est politique. Mais ceux qui remettent en cause l’idéologie managériale sont encore bien rares. Ils ont du mal à mettre les pièces du puzzle ensemble. Ils voient le problème là où ils le rencontrent, sans voir le mouvement d’ensemble. Il faut rassembler des initiatives pour produire une analyse et des actions communes [5 ][5 ] L’Appel des appels , par exemple, regroupe plusieurs.... Il y faudra du temps, mais cela peut basculer à tout moment car le mal-être est profond et généralisé. « Il faudrait penser que les choses sont sans espoir et être cependant décidé à les changer » disait Scott Fitzgerald.

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Propos recueillis par Aurore Chaillou et Christophe Duval-Arnould, le 11 juillet 2011

Notes

[1]

Cf. les articles de Jérôme Brouillet et Hélène Moutel sur la Révision générale des politiques publiques, Projet , n° 318 , septembre 2010, pp. 20-35 [ndlr].

[2]

Le terme « novlangue » (newspeak en anglais) vient du roman de George Orwell, 1984. C’est la langue officielle d’Océania, le pays gouverné par un régime totalitaire imaginé par Orwell.

[3]

Cf. Cornelius Castoriadis, La montée de l’insignifiance, Seuil, 1996.

[4]

Elle a reçu le prix de thèse du Sénat et le prix Le Monde de la recherche universitaire en 2009. Cf. Aude Harlé, Le coût et le goût du pouvoir : le désenchantement politique face à l’épreuve managériale, Dalloz, 2010.

[5]

L’Appel des appels , par exemple, regroupe plusieurs mouvements : celui des hospitaliers, des juges, des chercheurs, des travailleurs sociaux, des enseignants qui manifestent contre les réformes menées dans leurs secteurs.

 

Intervention de Viencent De Gaulejac à l'occasion des journées de réflexion sur la santé mentale, Agir en prévention sur l'organisation du travail, organisées par la Fédération des travailleurs et travailleuses du Québec (FTQ).

 

Gaulejac

Résumé : CPP

Vincent de Gaulejac, sociologue, directeur du Laboratoire de changement social à l'Université de Paris-Diderot et auteur de plusieurs livres très connus : Le coût de l'excellence, la lutte des places, Travail, les raisons de la colère et plus récemment (avec le journaliste Antoine Mercier) Manifeste pour sortir du mal-être au travail.

 

Selon Vincent de Gaulejac, l’idéologie managériale est la nouvelle idéologie dominante de notre temps. Cette idéologie se traduit par des formes d’organisation « neutre et innocente », mises en œuvre par des multinationales, et a pour objectif de transformer des conflits organisationnels en un retour de culpabilité sur le salarié. L’auteur associe ces nouvelles formes d’organisation à l’émergence du phénomène de la dépression due au travail.

Pour V. de Gaulejac, cette idéologie a ses racines dans la dérégulation financière des années 1980 qui a fait passer du capitalisme industriel à un capitalisme financier, ce dernier entraînant la déconnexion entre l’exigence de la rentabilité financière et celle de la production réelle. En effet, les taux de rentabilité financière de plus de 10% ne peuvent se faire dans l’environnement économique ralentissant que par une compression drastique des salaires, autrement dit que le travail soit la seule variable d’ajustement de la rentabilité financière. La visée essentielle de l'idéologie managériale et l’organisation qui l’accompagne est le gain de productivité basé sur le travail et non l'investissement, produire plus avec moins ! L’auteur souligne les effets destructeurs de ce nouveau mode d’organisation et de management pour l’environnement, le marché du travail et le travailleur individuel.

V. de Gaulejac montre ensuite comment les nouvelles méthodes de management s’appuyant sur les outils informatiques ont permis de mettre en place un système de mesure et de contrôle individuel des travailleurs et comment ces méthodes sont mises en place, pas à pas, dans les secteurs publics et non marchands comme l’éducation, l’hôpital et la police… On constate alors une étroite corrélation entre ce nouveau mode de management et les symptômes de souffrance au travail. Pour masquer cette situation, les entreprises emploient la stratégie de communication qui vise à détourner la critique. Elles mettent en place des discours psychologisants de la souffrance au travail qui renvoient le mal-être du salarié à lui-même, transformant du même coup, les problèmes d’organisation d’entreprise en des problèmes de médication du salarié…

Comment sortir de cette situation ? L'auteur insiste sur la nécessité d'une approche pluridisciplinaire impliquant de multiples acteurs y compris les syndicats mais pas seulement…

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