La Bible à propos des évaluations et des objectifs, c’est l’Instruction 013.672, qui a été discutée avec les syndicats.

Toute autre illustration, en particulier ce qui se trouve sur RH Online, ne peut être que de la glose ; le texte de référence c’est l’Instruction, la loi interne dans la nomenclature de l’entreprise

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Objectifs 

 

 

Processus d’évaluation, vade-mecum des objectifs


Bien entendu ce vade-mecum n’est là que pour rappeler les grandes lignes du processus, nos délégués sont là pour traiter toutes difficultés et vous renseigner sur vos droits. 

Remarques préliminaires et fondamentales

Il y a une Bible à propos des évaluations et des objectifs, c’est l’Instruction 013.672, qui a été discutée avec les syndicats. Toute autre illustration, en particulier ce qui se trouve sur RH Online, ne peut être que de la glose ; le texte de référence c’est l’Instruction, la loi interne dans la nomenclature de l’entreprise.
On peut contester les objectifs à tout stade du processus (cf. page 5 de l’Instruction), lequel se déroule des objectifs aux évaluations. Autrement dit, si vous avez déjà signé vos objectifs, ça n’interrompt pas le droit au recours puisque votre signature ne vaut que pour prise de connaissance et pas du tout pour validation.
Les objectifs ça se discute avant leur rédaction (page 3 de l'Instruction) ça ne vous est présenté déjà rédigé puisqu’un temps de réflexion est nécessaire entre l’entretien et la rédaction proprement dite. 
Les objectifs doivent être discutés avec soin, c’est trop souvent que nous n’intervenons qu’au moment des évaluations. Les difficultés trouvent en fait souvent leur source dans une mauvaise rédaction de la description de poste, des objectifs ou des éléments de mesure. Le moment essentiel du processus d’évaluation, ce sont les objectifs et la description de poste, bref ce que nous vivons en ce moment.
Les objectifs ça peut se refaire, à n’importe quel moment de l’année, s'ils n'ont pas été définis dans les normes et on ne s’en est d’ailleurs pas privés à l’occasion des évaluations 2012.
Dernier détail fondamental, vous disposez d’un temps de réflexion entre la transcription écrite et votre signature (pour prise de connaissance) de trois jours pleins (un de plus que la convention collective). Il n’y a pas de délai de rendu ni d'échéance qui tiennent, c’est incompressible. Ces 3 jours de délai ne sont pas opposables, autrement dit, si les circonstances ne vous ont pas permis de les tenir, cela n'entraîne pas pour vous l'obligation de viser votre formulaire coûte que coûte.


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Qu'est-ce que la description de poste ?

Evidence, c'est votre poste, pas le copié-collé d'une fiche générique, laquelle n’est qu'une base de référence pour rédiger VOTRE description de poste. Cette exigence de spécificité évite de se retrouver avec des choses qui ne sont pas de votre ressort. Clarification utile au moment de l'évaluation ! La description doit être objective et factuelle. Il est particulièrement recommandé de commenter ou contester si des tâches ne sont pas référencées, ou si des tâches qui ne sont pas effectuées ont été ajoutées.


Qu'est-ce que les compétences ?
Idem dira-t-on. C'est ce que, vous, vous mettez en œuvre pour travailler, autant cependant éviter les attributs ronflants et rédigés en termes si généraux qu'ils peuvent s'écrire en tout temps et en tout lieu. Les compétences requises dans un descriptif générique de poste ne sont que la base de ce qui vous concerne.


Qu'est -ce que les objectifs ?
Les objectifs doivent être SMART. Spécifiques, Mesurables, Accessibles[1], Réalistes, sur une durée de Temps (l’année civile en général puisqu'un changement de poste, ou d'organisation, ou un retour dans l'entreprise après une absence, doivent faire l'objet d'évaluations et d'objectifs intermédiaires).
La charge de travail ainsi que sa compatibilité avec la vie familiale et privée, doivent faire l'objet d'une discussion. Vaste programme totalement occulté, pas seulement pour la facilité de la rédaction mais bien souvent pour noyer le poisson et laisser toute latitude au moment de l’évaluation.
Grand classique, comme le nombre d’objectifs est limité, on assigne des objectifs et tant de sous-objectifs que, tout bien décompté, on arrive aux alentours de 25-30 objectifs opérationnels. Pratique totalement inadmissible, d’autant plus que ces objectifs ne sont le plus souvent que la déclinaison du travail quotidien, ce qui revient simplement à vous demander de faire votre travail.
Autre grand classique, les objectifs individuels qui déclinent abondamment ceux du service. De sorte que vous vous retrouvez en charge de ce qui vous concerne directement et de ce qui concerne aussi vos collègues ne faisant pas le même travail que vous ou ne traitant pas du même périmètre.
Formation : ça c’est LE grand oublié, parce que c’est considéré d’abord comme un coût. Un objectif n’a de sens (particulièrement au regard de son caractère Accessible ou pas) que si en face on met la formation, ou l’organisation du travail, nécessaires. Soyez attentifs et exigeants.


Qu'est-ce qu'un objectif ?
Par définition c’est quelque chose qui n’existe pas et qu’on veut atteindre. Par extension c’est quelque chose sur lequel on veut particulièrement insister sur la période de temps considérée, même si, en temps ordinaire, c’est le quotidien du travail. En somme c’est l’aspect du travail qui va être prioritaire sur l’année. Par construction on ne peut pas tout rendre prioritaire, ça n’est ni réaliste ni conséquent, on vous demande assez souvent de hiérarchiser ce que vous avez à faire pour ne pas avoir la même exigence venant de ceux qui vous fixent les objectifs.


Qu’est-ce qu’un élément de mesure ?
On en a vu de toutes les couleurs. Des plus “objectifs” aux plus fantaisistes, avec une forte tendance à privilégier ce qui est subjectif ou qui relève de la personnalité. Donc, un élément de mesure ça doit être indiscutable. Pas de machin du genre “remontées clients”. C’est votre manager qui vous évaluera, en fonction de critères définis à l’avance, il n’est pas prévu qu’il sous-traite ou externalise J
Tout aussi imprécis et inacceptable, "nombre de.a.." sans quantification et donc laissé à l'appréciation arbitraire.
En plus, concernant la personnalité, l'évaluation ne doit pas comporter de désobligeance. Alors autant ne pas y prêter le flanc avec des éléments de mesure ou des objectifs qui y invitent ou en ouvrent la porte.


Faut-il signer ou pas ?
Donc, la signature ne vaut que pour prise de connaissance (d’ailleurs ça s’appelle “viser”). Ce qui ne vaut ni approbation, ni obligation ni, n’en déplaise à la vulgate locale, validation de quoi que ce soit. Mais si le refus de signer est une forme de protestation elle n’est pas vraiment efficace en soi. Mieux vaut laisser des traces, argumentées, de contestation ; la vôtre ou, plus efficace, celle d’un délégué.
De plus, si votre management (N+1 et N+2) se joue ses films avec les objectifs, c’est le recours auprès des DRH (théoriques gardiens du temple), toujours avec assistance indispensable d’un délégué, qui est le plus efficace pour rappel aux normes. Après tout l’Instruction 013.672 c’est la DRH Groupe qui l’a signée.
Facétie additionnelle, le refus de signer entraîne le blocage informatique du formulaire et votre manager ne peut pas y entrer les évaluations mais, in fine, il n’a de signification que s’il est argumenté par un mél venant d’un délégué et est conçu comme un levier pour la discussion.


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[1] accessibles et non atteignables : un objectif accessible est un objectif qui peut être atteint par la personne, un objectif atteignable est un objectif qui peut être atteint en général, coûte que coûte pourrait-on dire.

VADE-MECUM POUR L’EVALUATION


En 2 mots :

- l’incontournable, l’article 36 de la convention collective, c’est « «la bible» :
L’évaluation fait l’objet d’un entretien…
… au cours de l’entretien, chacun est amené à exprimer son point de vue…
Ce qui signifie que :
- l’entretien est physique (entretien par téléphone/mail pas valable)
- il est préalable à la rédaction par le manager du formulaire d’évaluation
- pour les cadres au forfait, la loi stipule en outre que : Un entretien annuel individuel est organisé par l'employeur, avec chaque salarié ayant conclu une convention de forfait en jours sur l'année. Il porte sur la charge de travail du salarié, l'organisation du travail dans l'entreprise, l'articulation entre l'activité professionnelle et la vie personnelle et familiale, ainsi que sur la rémunération du salariéArticle L3121-46 du Code du Travail
Les documents intégrés au guide des managers pour l’évaluation. Ce sont des documents officiel du groupe, ils s’imposent au manager pour l’évaluation.


le guide utilisateur spécifique evaluation
Ce guide fixe la chronologie de l’évaluation. Il indique clairement qu’une « étape collaborative » (étape 1) commence l’évaluation par un échange entre le salarié et le manager.


fixation des objectifs 
Il est bon de connaître ces 5 règles qui s’appliquent au manager pour la fixation des objectifs


exemples d’objectifs de développement comportemental 
Où il apparaît le distinguo entre un objectif de développement et un objectif purement comportemental.


le guide des compétences est et n’est pas 
C’est surtout le « ne pas faire » qui est intéressant. Un conseil : imprimez-le et remettez-le à votre manager pour « l’aider » à vous évaluer correctement.


QUE FAIRE SI ????
- si on vous demande de vous évaluer vous-même :
Vous pouvez refuser, et demander au manager de remplir ses obligations. Vous pouvez aussi remplir toutes les cases au maximum (objectifs atteints à 100%) etc. et laisser le manager devoir ensuite expliquer pourquoi il n’est pas d’accord.
si le processus n’est pas respecté :
Refusez de passer à l’étape suivante par écrit motivé au manager avec copie au RH. Encore mieux, demandez l’assistance à un délégué du personnel CGT.
- l’évaluation finale ne vous convient pas, description du poste inexacte ou incomplète, objectifs délirants ou inaccessibles, considération comportementale déplacée ou injustifiée etc.
Refusez de valider le formulaire, mais dans tous les cas, commentez l’évaluation, soit par mail au manager avec copie au RH, soit sur le formulaire lui-même dans la zone commentaires. La signature du formulaire n’atteste que de la prise de connaissance, pas la validation par le salarié de l’évaluation elle-même ou des objectifs. 

Nous vous recommandons de prendre conseil auprès d ‘un délégué du personnel CGT dans tous les cas.

Qu’est-ce qui est interdit ?
- toute considération discriminante, notamment liée à l’état de santé, à la maternité
- toute considération à caractère purement subjectif, genre « pas assez impliqué »
- tout objectif purement quantitatif, genre « augmenter son P&L de 15% »

Bernard Floris

 

Le sociologue Bernard Floris , après avoir été journaliste, responsable d'un service d'information municipale et conseiller en communication institutionnelle, est aujourd'hui directeur de recherches à l'Institut de la communication et des médias de l'Université Grenoble 3 Stendhal. Spécialiste de la communication du travail et du marché, il est notamment l'auteur de la préface de Pendant qu'ils comptent les morts de Marin Ledun et Brigitte Font Le Bret (Editions La Tengo, 2010) où il analyse l'évolution des pratiques managériales et leur impact sur la vie des salariés après la vague de suicides chez France Télécom. Chez le même éditeur, il vient de faire paraître (février 2013), avec Marin Ledun, La Vie marchandise , manifeste contre la tyrannie du marketing, arme inventée par le capitalisme pour parvenir à la marchandisation de tous les aspects de la vie, du berceau à la retraite, afin de faire consommer toujours plus.

Dans un cycle de 3 conférences, Bernard Floris nous décrit les nouveaux mécanismes du management, qualifiés souvent de néo-management ou de révolution managériale datant de début des années 80. Son objectif est clairement affiché dans les titres de ses conférences : Comprendre pour Résister et Agir.

Un outil de réflexion pour tout salarié et tout élu syndical !

Néo-management - Vol. 1 – Définitions...

Néo-management - Vol. 2 – Management de la subjectivité

Neo Management - Vol 3 - Résister et Agir

 

Entre rituel d'affiliation et régulation du rapport de force, l'évaluation des salariés servirait à tout sauf à évaluer. Xavier Baron, ancien de la DRH de Snecma et spécialiste de la question, analyse sans tabou les limites de la méthode... et sa fonction véritable.

Un article journaldunet

 

Comment évaluer la performance lorsque le travail devient immatériel ? L'individualisation est-elle pertinente pour tous ? Pourquoi n'y a-t-il pas de système d'évaluation parfait ? Xavier Baron est l'un des plus grands spécialistes de la question. Sans concession, il décortique une pratique qu'il juge tout à la fois impossible et indispensable.

 

Comment analysez-vous la pratique actuelle de l'évaluation de la performance ?

Xavier Baron. La performance, c'est l'atteinte des résultats assignés. Reste bien sûr à formaliser les résultats attendus. Assez souvent, cette difficulté est partiellement contournée en proposant aux salariés de définir eux-mêmes leurs objectifs, éventuellement en présentant cette méthode sous couvert de convivialité. Cela présente deux avantages : le salarié peut moins bien échapper aux objectifs qu'il s'est lui-même fixés et dans la pratique, il est souvent plus exigeant que son manager. C'est une façon pour l'entreprise, sans doute un peu perverse, d'échapper aux difficultés de l'évaluation des performances.

 

"L'enjeu, c'est l'accès aux ressources rares que sont l'augmentation et la promotion"

 

L'enjeu commun à toutes les entreprises, c'est de réguler l'accès aux ressources rares que sont l'augmentation individuelle, la promotion et parfois la formation. Quoi et comment récompenser varient selon les niveaux et les métiers. On a constaté par exemple que l'individualisation des rémunérations chez les ouvriers est très développée en France. Sauf qu'elle s'appuie sur l'âge, le diplôme, l'ancienneté, la situation familiale, le comportement, l'absentéisme… et ne récompense que rarement la performance. Bref, c'est une pratique déjà banalisée, toujours en expansion, et pourtant extraordinairement insatisfaisante au quotidien, au point qu'il faille régulièrement la revoir.

Quelle évolution constatez-vous ?

On tend à proposer à l'ensemble des salariés des méthodes de mesure de la performance conçues à l'origine pour les commerciaux. Dans ce métier, où il y a commissionnement - direct ou indirect -, on mesure l'activité via la vente. Or même dans le monde commercial, cette mesure est extrêmement complexe. Elle dépend du type de produit, de la marge qu'on considère, du taux de renouvellement des clients… Quel que soit le soin accordé au plan de commissionnement, on constate au final bien des "arrangements", quand les acteurs ne sont pas obligés de tout "bidonner" ! On invente d'autres indicateurs, on les pondère, on garde de la marge pour l'année suivante…. Dans les années 80, Sony France par exemple posait déjà la question : "Si le produit est bon, il se vend : pourquoi sur-récompenser le commercial ? Et s'il n'est pas bon, il ne se vend pas : pourquoi le punir ?" Si cette méthode de mesure de la performance est déjà contestable pour les commerciaux, elle l'est encore davantage pour les autres professions.

 

"Entre le travail de l'individu et l'efficacité de ce travail, il y a tout le filtre de l'organisation"

 

Par ailleurs, traditionnellement, on payait l'ouvrier pour un travail et non pour ses compétences. La légitimité de cette méthode était imparable : à travail égal, salaire égal. On le payait deux fois plus cher pour lui acheter deux charrettes plutôt qu'une seule. Progressivement, on a payé non plus à la pièce, mais au temps passé en heures, puis à la quinzaine, puis au mois, pour arriver au salaire annuel. Le lien entre la production individuelle - donc sa performance - et la rémunération s'est ainsi distendu.

De plus, l'individu et le produit aussi se sont éloignés l'un de l'autre…

La complexité croissante des systèmes de production exige toujours plus de coordination et de coopération entre les salariés, entre les métiers et même aujourd'hui, entre des acteurs indépendants sur le marché dans le monde entier… Ainsi, la tâche du vendeur n'est pas indépendante de l'attractivité du produit et l'acte de vente n'est pas seulement individuel. D'où une distance accrue entre l'acte productif d'une personne et le produit. Ainsi que l'explique Philippe Zarifian - je cite de mémoire - : "Entre le travail de l'individu et l'efficacité de ce travail, il y a tout le filtre de l'organisation".

Les premières approches de l'organisation partaient des exigences techniques de la réalisation des produits. La mesure de la performance peut alors en principe être mesurée par le nombre de produits conformes. Les démarches actuelles, avec l'exigence de qualité totale, privilégient plutôt les processus. Le "produit" est moins matériel. On l'analyse aussi par le biais de la satisfaction du client ou par rapport à des définitions de poste - qui pourtant ne décrivent souvent qu'une partie du métier. C'est la raison de l'insistance à définir des objectifs qui soient "SMART", bornés dans le temps et mesurables, donc chiffrés. En pratique, on privilégie les objectifs mesurables, et donc financiers ou de volume. Si l'objectif est de "réussir le lancement d'un nouveau projet", on regardera si le taux de remplissage est bon, si les dates sont tenues ou si le budget est respecté. Mais pas si les gens gagnent en compétences.

 

Sur quoi baser l'évaluation ?

Il faut sans doute commencer par définir la performance, puis faire en sorte que l'évaluateur et l'évalué négocient réellement cette définition. Elle est absolument essentielle, car l'accès aux ressources rares… est rare ! Il est donc concurrentiel. Si la mesure de la performance sert à sélectionner ceux qui y auront accès, le rapport de force reste primordial. C'est à cause de lui que les femmes sont moins payées que les hommes et, plus globalement, que les inégalités peuvent se creuser : ce sont les plus formés qu'on forme le plus, etc.

 

"L'entreprise doit donner une très large autonomie à l'évaluateur direct"

 

L'évaluation et l'entretien d'évaluation marchent bien uniquement s'il y a eu un compromis entre les parties sur la définition de la performance. Cela signifie se mettre d'accord, non seulement sur des volumes et des réalisations, mais aussi sur les conditions d'obtention des résultats, les difficultés rencontrées "en vrai", les aléas, les enjeux. L'entreprise doit donner une large autonomie, une très large délégation à l'évaluateur direct pour négocier cette définition de la performance. Les deux côtés doivent comprendre la même chose dans "performance", au point que si un résultat peut paraître mauvais via des indications chiffrées, il est peut-être "très bon" si l'on tient compte des réalités (sur des gains en compétences par exemple), les deux le sauront.

Mais il faut garder à l'esprit que ce principe s'oppose directement à l'idée commune que l'on se fait de l'objectivité nécessaire, à base de "chiffres qui ne mentiraient pas" précisément pour contrer "la note de gueule, l'arbitraire patronal…".

Que faut-il mesurer ?

La seule performance - y compris en termes de compétences - ne suffit pas à l'évaluation, même sous l'angle d'un processus de réduction des a priori. D'autres critères sont et doivent être pris en compte comme le potentiel, la conformité, l'effet de halo, l'affectif, l'ancienneté, le présentéisme… On sait bien que culturellement, l'âge et les diplômes pèsent lourd.

 

"Le système marche mieux quand on ne dit pas à quoi il sert"

 

Pour autant, même si c'est un peu choquant, là n'est pas l'essentiel. Qu'importe ce que l'on mesure, si la décision qui est prise à l'issue de l'évaluation est bonne. Il n'y a pas de système hiérarchisé stable sans une organisation de l'accès aux ressources rares. Si on continue avec les systèmes actuels, même très insatisfaisants, c'est bien parce qu'on ne peut pas mettre un paquet de billets dans la cour et dire à tout le monde "allez-y, prenez". Donc on invente un système d'une rationalité apparente suffisante pour être acceptable socialement. Pour l'instant, ce qui semble le plus juste des deux côtés, le plus consensuel, c'est le recours à la notion de performance, celle qui permet le mieux de réguler les rapports de force.

Quand la performance n'est pas mesurable facilement - sur des notions comportementales par exemple : le salarié pourra arguer "j'ai été plus réactif" et son supérieur lui répondre "je n'ai pas vu la différence" -, la réponse est dans la méthode. En l'occurrence, dans la qualité du dialogue, au niveau le plus décentralisé possible. Il ne faut jamais oublier que la finalité est la sélection. Cela n'empêche pas que le système marche parfois mieux quand on ne dit pas explicitement à quoi il sert.

Pourtant, vous voyez déjà une limite à cette méthode…

La limite principale est que les entreprises n'ont pas confiance dans leurs managers. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle l'entreprise développe un système de mesures et empêche les managers de s'approprier la question. Qui plus est, très souvent, celui qui décide de l'augmentation n'est pas l'évaluateur. La seule issue est de faire confiance au manager pour fixer les objectifs au plus près de la réalité et de s'assurer d'un dialogue de qualité.

 

"On invente un système d'une rationalité suffisante pour être acceptable socialement"

 

Il est vrai également que le salarié non plus ne fait pas confiance à son patron et préférerait souvent, dans la culture française, ne pas participer explicitement à son évaluation, comme Philippe d'Iribarne l'explique dans La Logique de l'honneur : il se demande bien pourquoi on vient lui "chercher des poux"… La vraie noblesse du patron à la française ne serait-elle pas de se rendre compte des mérites de ses subordonnés… sans passer par des comptes d'apothicaires ?

Tout cela ne se résume-t-il pas à une simple question d'argent ?

Oui et non. On ne peut pas rétribuer seulement avec des signes immatériels comme des responsabilités, par exemple : si la contribution du salarié augmente, il finira toujours par demander une augmentation en euros. Donc en entretien d'évaluation, "tout le monde y pense". Mais pour que le processus d'évaluation fonctionne, la question de l'argent doit parfois être savamment occultée.

 

Le système d'évaluation ne sert donc pas qu'à évaluer…

Effectivement. D'abord, la sélection peut se faire avec bien d'autres moyens que l'entretien d'évaluation et, même, sans aucun entretien. Souvent même, l'entretien masque la sélection, elle l'habille d'une objectivité qui est loin d'être partagée. Cet habillage est ainsi nécessaire au "simulacre" de l'objectivité ; c'est de la régulation du rapport de force. On est bien dans une économie de la justification sociale. La pertinence technique d'un système d'évaluation de la performance n'est pas l'essentiel. Même quand le système d'évaluation est "précisément faux", ce n'est pas grave si les décisions prises sont "globalement justes". On ne peut pas se passer d'un système d'évaluation, même manifestement imparfait.

 

"On est capable d'une maturité du diagnostic sans cynisme"

 

D'autre part, dans ce processus, l'entretien d'évaluation relève d'un rituel d'intégration. Plus que la mesure de la performance, l'évaluation est une mise en scène de l'appartenance. Que le rite soit accompli sur un mode sincère et naïf ou cynique et désabusé, il remplit sa fonction. C'est également pourquoi les évaluations sont si souvent "plutôt positives". Ce rite signifie la reconnaissance de l'appartenance à l'institution. Comme par hasard, CDD et stagiaires n'en passent pas. C'est vrai y compris pour les ouvriers de certaines entreprises qui ne veulent pas d'entretien d'évaluation. Ils revendiquent de rester dans une autre logique d'appartenance : une appartenance de classe.

Et si on ne peut pas augmenter tous ceux qui ont reçu un avis positif ?

Alors on est bien obligé de réguler par d'autres façons que par la référence aux performances, ce qui arrive très souvent : sur l'ancienneté, sur l'âge, sur le sexe… On connaît des pratiques qui tendent à forcer les évaluateurs à distribuer des notes de synthèse selon une courbe de Gauss. Cette courbe pourra être pondérée, avec des facteurs variables selon ce qui nous arrange telle ou telle année… Comme c'est parfaitement inacceptable socialement, dans la pratique, les appréciations ne débouchent pas directement sur des décisions. Quelle que soit la méthode, si on l'applique mécaniquement, on arrive toujours à des incohérences avec la réalité.

Il est toutefois important de noter que l'on est capable d'une maturité du diagnostic sans cynisme. Pour autant, pour que les décisions soient acceptables, pour avoir la paix sociale, il est nécessaire de ne pas expliquer les raisons de la hiérarchie de rémunération. La réponse est donc à trouver dans un compromis entre les raisons objectives et dicibles de ne pas augmenter et toutes celles, tout aussi "objectives", mais qu'il vaut mieux ne pas dire.

 

"L'individualisation de la rémunération rencontre un besoin croissant de reconnaissance individuelle"

 

L'entretien d'évaluation ne sert-il à rien ?

Au contraire et il ne peut que se développer encore. L'entretien d'évaluation met en scène l'appartenance, mais sert aussi à l'acceptation des contreparties, notamment le salaire. Même s'il ne s'y passe rien en termes d'objectifs ou d'appréciation, il doit avoir lieu. Ensuite, le mouvement vers l'individualisation de la rémunération promu par les employeurs rencontre un besoin croissant de reconnaissance individuelle exprimé par les salariés. L'entretien sert à tout cela. Même si l'entreprise ne peut pas justifier cette pratique seulement par ses fins d'intégration.

Existe-t-il un particularisme français qui nous handicape ?

L'entretien d'évaluation vient des Etats-Unis. Il est très lié à la logique de contrat qui prévaut là-bas et qui s'inspire du rapport commercial. L'évaluation individuelle des performances est cohérente avec cette logique. Comme nous nous américanisons, nous l'acceptons de plus en plus mais elle se heurte encore à notre culture. "Les rapports humains ne sont pas de cet ordre là ; on ne peut pas vouloir en même temps la noblesse et l'argent", pourraient dire les Français, guidés par leur logique de l'honneur. Une étude européenne récente (Sprew) montre que, plus que les autres, nous recherchons dans le travail une occasion d'épanouissement personnel. Nous sommes encore bien loin d'une logique de contrat.

A l'occasion de la présentation de l'Information sur le projet de déploiement d’une plate-forme d’auto déclaration des compétences (ACE) - Intervention de Mme PERNOUD (DrhgMetDir) au CE es Services Centraux d'avril 2018, ci-desous un article d'Xavier Baron, conseiller en RH sur les enjeux politique de la gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences, une manière de connaitre à quoi vous vous engagez lorsque vous alimentez volontairement votre profil dans l'outil ACE.

 

La GPEC justifie des politiques discriminatoires et le recours aux emplois précaires

un article du journaldunet

Chronique de 
Baron Conseil RH
 
 24/06/08 11:06

 

Prévoir : les entreprises savent faire. Prévenir : le souhaitent-elles vraiment ? La GPEC ne leur sert-elle pas de prétexte à des inégalités de traitement entre ceux qu’il est utile d’intégrer durablement et ceux qu’il est rationnel de restituer au plus vite au marché ? Xavier Baron, consultant en GRH, revient sur les écueils éthiques et politiques de ces démarches.

 

La Loi de modernisation du marché du travail, qualifiée parfois "d'étape pour la flexisécurité à la française", a été votée le 9 juin 2008. Elle transpose fidèlement l'Accord National Interprofessionnel du 11 janvier 2008. L'article 9 de cet accord n'est plus guère présent, comme on s'y attendait d'ailleurs. Il portait, qui s'en souvient, sur le rappel que la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) "revêt une grande importance pour la sécurisation des parcours professionnels". Il est vrai que cette insistance des partenaires sur le recours à la GPEC, paradoxalement dissociée des démarches de PSE, finirait presque par être suspecte. Car enfin, cela fait 20 ans que l'évidence de l'intérêt des démarches de GPEC est acquise !

C’est que derrière les obligations formelles, nous savons bien que peu d’entreprises font "vraiment" de la GPEC. Entre le discours consensuel et la pratique, c'est bien autour de la prévention que se situe le problème récurrent de la GPEC. Ce qui en fait la difficulté est triple : technique, politique et éthique. Classiquement, nous n'y reviendrons pas, l'avenir est par définition incertain et tout exercice de prévision expose techniquement à des risques d'erreurs. Bien plus important, la prévision n'a de sens que pour prévenir, agir, et se heurte à la question de savoir qui va supporter les coûts des actions d'anticipation. Le débat est ici politique dans la mesure où la réponse dépend du rapport de force. Qui, de l'entreprise, du salarié ou des pouvoirs publics doit assumer les coûts ?

Gérer, même des emplois, ne se décrète pas

La notion même de gestion prévisionnelle est redondante. Que serait donc une gestion qui ne serait pas prévisionnelle ? En entreprise tout ce qui est utile est obligatoire. Les employeurs n'ont que faire d'une loi pour les inciter à prévoir ou pour optimiser les moyens de gestion de leurs Ressources fussent-elles Humaines. La GPEC, loin d'être essentiellement prévisionnelle est surtout nécessaire à la prévention et c'est un enjeu politique. En effet, du point de vue de l'entreprise, la prévention n'est pas évidemment "obligatoire". Dans une rationalité gestionnaire, elle représente des coûts que, par vocation ou sur un mode réflexe, les entreprises cherchent à éviter ou à réduire. Et quand ces coûts apparaissent, elles entendent si possible les partager, les externaliser, avec les salariés concernés, le service public de l'emploi et avec les systèmes de protection sociale. C'est bien pourquoi les partenaires puis le législateur et les juges sont intervenus régulièrement pour imposer aux entreprises qu'elles internalisent, en partie au moins, ce que par vocation elles préfèrent confier à la protection sociale. Les entreprises vivent des contraintes, il est tout simplement naïf d'attendre qu'elles se mobilisent d'elles-mêmes pour prévenir des inadéquations et des mutations d'emplois qu'elles n'ont pas autant de difficultés qu'elles le disent à prévoir. Mais pourquoi dépenser pour prévoir ce que l'on n'a pas décidé d'éviter ? Pourquoi même expliciter, ce qui revient à les admettre, des risques sur l'emploi que l'on ne maîtrise pas et dont la responsabilité reste discutée ? Les dénonciations faciles et convenues sur la dérive instrumentale des années 90 de la GPEC (éviter les "usines à gaz") sont l'arbre derrière lequel se cache la forêt des enjeux de "l'employeurabilité", c'est-à-dire, de tout un pan la responsabilité sociale des entreprises. Ceci étant, même dotée de méthodes éprouvées, simples et pratiques   il faut encore comprendre pourquoi la GPEC se déploie si difficilement. 

De la prévention à la justification d'une nouvelle forme de discrimination

C'est sur une troisième difficulté d'ordre éthique qu'il convient d'insister enfin. La GPEC fait des entreprises elles-mêmes les artisans d'une nouvelle forme de discrimination. Elle situe dans l'entreprise l'origine et la responsabilité des raisonnements et des décisions aboutissant à différencier ses politiques de GRH entre ceux de ses salariés qu'elles souhaitent "développer et fidéliser", et ceux qu'au mieux, elles doivent préparer à les quitter. Justement lorsqu'elle dépasse l'exercice de la prévision formelle, la GPEC est un argument pour le déploiement de politiques différenciées que d'aucuns qualifieront simplement de gestion, et d'autres, de "discriminatoires et inégalitaires" en puissance. Segmenter à l'aide d'emplois n'a rien de compliqué en soi. Décrire autant que de besoin des activités et des compétences n'est guère engageant. Faire un effort d'anticipation sur les facteurs d'évolution n'est pas inaccessible. Admettre que cela débouche sur un traitement gestionnaire différencié, à l'initiative des directions est un enjeu bien plus conséquent. Les directions s'intéressent en effet à la GPEC lorsqu'elle leur permet de mieux optimiser les moyens limités dont elles disposent (recrutement, formation, mobilité) pour investir ou désinvestir sur leurs emplois. C'est "naturel", la GPEC les y aide. Cela veut dire concrètement qu'avant d'en tirer la conclusion d'efforts à faire sur la prévention, elles peuvent mieux distinguer les bonnes raisons qu'elles ont d'investir sur leurs compétences-clés : celles qu'elles doivent constituer elles-mêmes en regard de leurs enjeux stratégiques. Mais la même démarche de priorisation éclaire tout autant la faiblesse de leurs besoins de tout ceux dont les compétences sont disponibles sur les marchés externes et qui ne correspondent ni à des activités en croissance, ni à des enjeux d'avantages discriminant sur leurs marchés. La logique gestionnaire pousse alors clairement à en externaliser le recours pour privilégier à leur égard des politiques RH d'achat au meilleur coût. La GPEC constitue ainsi une puissante justification de recours aux emplois précaires, à la sous-traitance et aux délocalisations.

La méfiance des syndicalistes de terrain comme l'ambivalence des DRH "qui font de la GPEC", toujours soucieux d'équité, s'expliquent très bien par cet aspect paradoxal de la GPEC. Avant d'éclairer les besoins de prévention, elle donne des arguments aux directions pour élaborer et conduire des politiques RH différenciées. Pour des raisons impeccablement gestionnaires, elle promeut des inégalités de traitement assumées et potentiellement très marquées, entre ceux qu'il est utile d'intégrer durablement, de motiver et de former soigneusement, et ceux qu'il est rationnel de restituer au plus vite au marché.

Gestionnaire, la fonction RH aspire à le devenir de plus en plus, quitte à revendiquer le statut ambigu de "business partner". Le paradoxe de la GPEC c'est que dans ce projet, la GRH rencontre à nouveau son essence politique.

Lire aussi l'interview de Xavier Baron : L'évaluation de la performance, un indispensable "simulacre d'objectivité"

Xavier Baron est directeur du cabinet de conseil RH BCRH, membre du comité de rédaction de la revue Metis et membre du conseil scientifique de l'Observatoire des Cadres.

 

A l’heure où les dirigeants du CAC mènent la guerre au salaire, la direction des ressource humaine se retrouve en première ligne et doit faire face une défiance croissante des salariés qui en ont assez de sa brutalité : licenciements sans motif, ranking forcé. A la Société Générale, nous avions bien connu ces mesures arbitraires avec la fameuse courbe de Gauss qui impose un nombre minimum de salariés à flinguer lors des évaluations et fournir ainsi le motif de licenciement au plan Roméo. Cette pratique est même dénoncée par des gestionnaire RH comme Didier Bille qui a été pendant, vingt-deux ans, directeur des ressources humaines pour des multinationales et auteur de DRH, La machine à broyer. Il a également témoigné dans "Envoyé spécial" diffusé le 8 mars 2018 et dans Paris Match (15 au 21 mars) des redoutables méthodes qu’il a employées pour mettre la pression aux salariés et les licencier en quinze minutes sur un coin de bureau, parfois sans aucun motif.

Didier Bille

La contestation ne se contente pas de critiquer les « méthodes brutales » de la DRH mais elle s’étend à sa fonction même de la DRH et cette nouvelle critique est menée par deux types d’acteurs qu’on ne soupçonne pas de prime abord. Les premiers sont issus des laboratoires des méthodes managériales des grands cabinets de conseil et les seconds du mirage de la technologie.

Selon Isaac Getz le fondateur du concept d’Entreprise Libérée* (entreprise horizontale qui s’affranchit de la structure hiérarchique traditionnelle, Managers et RH) et son importateur en France Jean François Zobrist, la DRH serait devenue inutile ou pire, elle serait cause de rigidité organisationnelle. Cette attaque en bonne et due forme est dénoncée par un collectif d’experts en management ressource humaine sous la plume de l’un des leurs François Gueuze.

La deuxième attaque est venue de l’univers Big Data avec les mastodons comme IBM, Oracle, Microsoft, Google, qui proposent des solutions « prédictives » qui assistent les gestionnaires RH et peut être même les remplacer un jour. Pour l’heure, les grosses firmes avouent que leurs logiciels ne sont pas tout à fait au point, mais dans un avenir proche qui sait ?

* En2017, DFIN/DOM/PTP, Serge POUHER introduit en douce, sans passer par les IRP, en mode d’entreprise libérée. Face au chaos sans nom qui s’est produit, la CGT est intervenue en CE et CHSCT pour interrompre l’expérience. Après plusieurs semaines de discussion, Philippe HEIM a finalement pris acte et mis fin à cette épisode.

Un quart des salariés français sont dans un "état d'hyperstress" 

un article huffingtonpost

Les conditions de travail sont la première cause de stress et d'anxiété.

 

TRAVAIL - Le travail, c'est loin d'être la santé. D'après une étude du cabinet Stimulus, spécialisé en bien-être et santé au travail, près de 24% des salariés français sont dans un "état d'hyperstress", rapporte France Info ce lundi 27 novembre. Au total, 32.137 salariés de 39 entreprises de secteurs différents on été interrogés. Cet état est "dangereux pour la santé" des personnes concernées, précise l'étude.

Principale cause de ce stress: le travail lui-même.

L’organisation du travail

Les changements survenant au travail

L’autonome dont on dispose

Les ressources à sa disposition

Les exigences et diverses contraintes

La reconnaissance dont on bénéficie

Les relations avec les autres

L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle

Le soutien qui est fourni

L’environnement de travail

Ainsi, au sein d'un échantillon réduit de 8217 personnes, 72% expliquaient "devoir traiter des informations complexes et nombreuses", et 62% "manquer de temps". 41% disaient également "les objectifs au travail sont difficiles à atteindre". Face à des exigences trop fortes, "l'impact en terme de stress est très fort", note l'étude.

La nécessité de s'adapter sans cesse à un travail changeant et l'absence d'autonomie touchent également de nombreux salariés, même si ces facteurs causent moins de stress. "Le manque de soutien moral" et "le fait que mon travail ne me fait pas sentir utile ni ne me donne une bonne image de moi" concernent environ un tiers des salariés français. Mais, précise l'étude, cela représente "une source importante de stress".

Un salarié sur 15 est en dépression

Si les femmes sont plus touchées par les hommes par l'hyperstress, tout comme les plus âgés sont davantage concernés que les plus jeunes. À l'inverse, il n'y a pas de différences notables selon que l'on ait ou non des responsabilités d'encadrement.

Le secteur de la santé et des actions sociales est, de loin, le plus touché, avec 42% de personnes concernées. Viennent ensuite les salariés des arts, des services ou des activités financières. Les salariés des transports, du commerce et de l'industrie manufacturière, eux, sont les moins touchés: l'hyperstress concerne une personne sur cinq dans ces secteurs.

Conséquence du stress au travail, 52% des salariés français présentent un niveau élevé d'anxiété, et 29% un niveau dépressif élevé. 6% des personnes interrogées "ont probablement une dépression, au sens médical du terme", précise l'étude.

Ces résultats "ne peuvent en aucun cas donner une image parfaite de la réalité du stress au travail en France", avertissent le cabinet d'étude. "Cependant, l'importance du panel (...) permet de dessiner les grandes lignes de la problématique du stress au travail." Même si les niveaux de stress sont différents selon les salariés, les causes restent similaires chez tous les salariés, conclut l'étude.

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