mercredi, 18 avril 2018 17:05

L'évaluation de la performance : un indispensable "simulacre d'objectivité"

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Entre rituel d'affiliation et régulation du rapport de force, l'évaluation des salariés servirait à tout sauf à évaluer. Xavier Baron, ancien de la DRH de Snecma et spécialiste de la question, analyse sans tabou les limites de la méthode... et sa fonction véritable.

Un article journaldunet

 

Comment évaluer la performance lorsque le travail devient immatériel ? L'individualisation est-elle pertinente pour tous ? Pourquoi n'y a-t-il pas de système d'évaluation parfait ? Xavier Baron est l'un des plus grands spécialistes de la question. Sans concession, il décortique une pratique qu'il juge tout à la fois impossible et indispensable.

 

Comment analysez-vous la pratique actuelle de l'évaluation de la performance ?

Xavier Baron. La performance, c'est l'atteinte des résultats assignés. Reste bien sûr à formaliser les résultats attendus. Assez souvent, cette difficulté est partiellement contournée en proposant aux salariés de définir eux-mêmes leurs objectifs, éventuellement en présentant cette méthode sous couvert de convivialité. Cela présente deux avantages : le salarié peut moins bien échapper aux objectifs qu'il s'est lui-même fixés et dans la pratique, il est souvent plus exigeant que son manager. C'est une façon pour l'entreprise, sans doute un peu perverse, d'échapper aux difficultés de l'évaluation des performances.

 

"L'enjeu, c'est l'accès aux ressources rares que sont l'augmentation et la promotion"

 

L'enjeu commun à toutes les entreprises, c'est de réguler l'accès aux ressources rares que sont l'augmentation individuelle, la promotion et parfois la formation. Quoi et comment récompenser varient selon les niveaux et les métiers. On a constaté par exemple que l'individualisation des rémunérations chez les ouvriers est très développée en France. Sauf qu'elle s'appuie sur l'âge, le diplôme, l'ancienneté, la situation familiale, le comportement, l'absentéisme… et ne récompense que rarement la performance. Bref, c'est une pratique déjà banalisée, toujours en expansion, et pourtant extraordinairement insatisfaisante au quotidien, au point qu'il faille régulièrement la revoir.

Quelle évolution constatez-vous ?

On tend à proposer à l'ensemble des salariés des méthodes de mesure de la performance conçues à l'origine pour les commerciaux. Dans ce métier, où il y a commissionnement - direct ou indirect -, on mesure l'activité via la vente. Or même dans le monde commercial, cette mesure est extrêmement complexe. Elle dépend du type de produit, de la marge qu'on considère, du taux de renouvellement des clients… Quel que soit le soin accordé au plan de commissionnement, on constate au final bien des "arrangements", quand les acteurs ne sont pas obligés de tout "bidonner" ! On invente d'autres indicateurs, on les pondère, on garde de la marge pour l'année suivante…. Dans les années 80, Sony France par exemple posait déjà la question : "Si le produit est bon, il se vend : pourquoi sur-récompenser le commercial ? Et s'il n'est pas bon, il ne se vend pas : pourquoi le punir ?" Si cette méthode de mesure de la performance est déjà contestable pour les commerciaux, elle l'est encore davantage pour les autres professions.

 

"Entre le travail de l'individu et l'efficacité de ce travail, il y a tout le filtre de l'organisation"

 

Par ailleurs, traditionnellement, on payait l'ouvrier pour un travail et non pour ses compétences. La légitimité de cette méthode était imparable : à travail égal, salaire égal. On le payait deux fois plus cher pour lui acheter deux charrettes plutôt qu'une seule. Progressivement, on a payé non plus à la pièce, mais au temps passé en heures, puis à la quinzaine, puis au mois, pour arriver au salaire annuel. Le lien entre la production individuelle - donc sa performance - et la rémunération s'est ainsi distendu.

De plus, l'individu et le produit aussi se sont éloignés l'un de l'autre…

La complexité croissante des systèmes de production exige toujours plus de coordination et de coopération entre les salariés, entre les métiers et même aujourd'hui, entre des acteurs indépendants sur le marché dans le monde entier… Ainsi, la tâche du vendeur n'est pas indépendante de l'attractivité du produit et l'acte de vente n'est pas seulement individuel. D'où une distance accrue entre l'acte productif d'une personne et le produit. Ainsi que l'explique Philippe Zarifian - je cite de mémoire - : "Entre le travail de l'individu et l'efficacité de ce travail, il y a tout le filtre de l'organisation".

Les premières approches de l'organisation partaient des exigences techniques de la réalisation des produits. La mesure de la performance peut alors en principe être mesurée par le nombre de produits conformes. Les démarches actuelles, avec l'exigence de qualité totale, privilégient plutôt les processus. Le "produit" est moins matériel. On l'analyse aussi par le biais de la satisfaction du client ou par rapport à des définitions de poste - qui pourtant ne décrivent souvent qu'une partie du métier. C'est la raison de l'insistance à définir des objectifs qui soient "SMART", bornés dans le temps et mesurables, donc chiffrés. En pratique, on privilégie les objectifs mesurables, et donc financiers ou de volume. Si l'objectif est de "réussir le lancement d'un nouveau projet", on regardera si le taux de remplissage est bon, si les dates sont tenues ou si le budget est respecté. Mais pas si les gens gagnent en compétences.

 

Sur quoi baser l'évaluation ?

Il faut sans doute commencer par définir la performance, puis faire en sorte que l'évaluateur et l'évalué négocient réellement cette définition. Elle est absolument essentielle, car l'accès aux ressources rares… est rare ! Il est donc concurrentiel. Si la mesure de la performance sert à sélectionner ceux qui y auront accès, le rapport de force reste primordial. C'est à cause de lui que les femmes sont moins payées que les hommes et, plus globalement, que les inégalités peuvent se creuser : ce sont les plus formés qu'on forme le plus, etc.

 

"L'entreprise doit donner une très large autonomie à l'évaluateur direct"

 

L'évaluation et l'entretien d'évaluation marchent bien uniquement s'il y a eu un compromis entre les parties sur la définition de la performance. Cela signifie se mettre d'accord, non seulement sur des volumes et des réalisations, mais aussi sur les conditions d'obtention des résultats, les difficultés rencontrées "en vrai", les aléas, les enjeux. L'entreprise doit donner une large autonomie, une très large délégation à l'évaluateur direct pour négocier cette définition de la performance. Les deux côtés doivent comprendre la même chose dans "performance", au point que si un résultat peut paraître mauvais via des indications chiffrées, il est peut-être "très bon" si l'on tient compte des réalités (sur des gains en compétences par exemple), les deux le sauront.

Mais il faut garder à l'esprit que ce principe s'oppose directement à l'idée commune que l'on se fait de l'objectivité nécessaire, à base de "chiffres qui ne mentiraient pas" précisément pour contrer "la note de gueule, l'arbitraire patronal…".

Que faut-il mesurer ?

La seule performance - y compris en termes de compétences - ne suffit pas à l'évaluation, même sous l'angle d'un processus de réduction des a priori. D'autres critères sont et doivent être pris en compte comme le potentiel, la conformité, l'effet de halo, l'affectif, l'ancienneté, le présentéisme… On sait bien que culturellement, l'âge et les diplômes pèsent lourd.

 

"Le système marche mieux quand on ne dit pas à quoi il sert"

 

Pour autant, même si c'est un peu choquant, là n'est pas l'essentiel. Qu'importe ce que l'on mesure, si la décision qui est prise à l'issue de l'évaluation est bonne. Il n'y a pas de système hiérarchisé stable sans une organisation de l'accès aux ressources rares. Si on continue avec les systèmes actuels, même très insatisfaisants, c'est bien parce qu'on ne peut pas mettre un paquet de billets dans la cour et dire à tout le monde "allez-y, prenez". Donc on invente un système d'une rationalité apparente suffisante pour être acceptable socialement. Pour l'instant, ce qui semble le plus juste des deux côtés, le plus consensuel, c'est le recours à la notion de performance, celle qui permet le mieux de réguler les rapports de force.

Quand la performance n'est pas mesurable facilement - sur des notions comportementales par exemple : le salarié pourra arguer "j'ai été plus réactif" et son supérieur lui répondre "je n'ai pas vu la différence" -, la réponse est dans la méthode. En l'occurrence, dans la qualité du dialogue, au niveau le plus décentralisé possible. Il ne faut jamais oublier que la finalité est la sélection. Cela n'empêche pas que le système marche parfois mieux quand on ne dit pas explicitement à quoi il sert.

Pourtant, vous voyez déjà une limite à cette méthode…

La limite principale est que les entreprises n'ont pas confiance dans leurs managers. C'est d'ailleurs la raison pour laquelle l'entreprise développe un système de mesures et empêche les managers de s'approprier la question. Qui plus est, très souvent, celui qui décide de l'augmentation n'est pas l'évaluateur. La seule issue est de faire confiance au manager pour fixer les objectifs au plus près de la réalité et de s'assurer d'un dialogue de qualité.

 

"On invente un système d'une rationalité suffisante pour être acceptable socialement"

 

Il est vrai également que le salarié non plus ne fait pas confiance à son patron et préférerait souvent, dans la culture française, ne pas participer explicitement à son évaluation, comme Philippe d'Iribarne l'explique dans La Logique de l'honneur : il se demande bien pourquoi on vient lui "chercher des poux"… La vraie noblesse du patron à la française ne serait-elle pas de se rendre compte des mérites de ses subordonnés… sans passer par des comptes d'apothicaires ?

Tout cela ne se résume-t-il pas à une simple question d'argent ?

Oui et non. On ne peut pas rétribuer seulement avec des signes immatériels comme des responsabilités, par exemple : si la contribution du salarié augmente, il finira toujours par demander une augmentation en euros. Donc en entretien d'évaluation, "tout le monde y pense". Mais pour que le processus d'évaluation fonctionne, la question de l'argent doit parfois être savamment occultée.

 

Le système d'évaluation ne sert donc pas qu'à évaluer…

Effectivement. D'abord, la sélection peut se faire avec bien d'autres moyens que l'entretien d'évaluation et, même, sans aucun entretien. Souvent même, l'entretien masque la sélection, elle l'habille d'une objectivité qui est loin d'être partagée. Cet habillage est ainsi nécessaire au "simulacre" de l'objectivité ; c'est de la régulation du rapport de force. On est bien dans une économie de la justification sociale. La pertinence technique d'un système d'évaluation de la performance n'est pas l'essentiel. Même quand le système d'évaluation est "précisément faux", ce n'est pas grave si les décisions prises sont "globalement justes". On ne peut pas se passer d'un système d'évaluation, même manifestement imparfait.

 

"On est capable d'une maturité du diagnostic sans cynisme"

 

D'autre part, dans ce processus, l'entretien d'évaluation relève d'un rituel d'intégration. Plus que la mesure de la performance, l'évaluation est une mise en scène de l'appartenance. Que le rite soit accompli sur un mode sincère et naïf ou cynique et désabusé, il remplit sa fonction. C'est également pourquoi les évaluations sont si souvent "plutôt positives". Ce rite signifie la reconnaissance de l'appartenance à l'institution. Comme par hasard, CDD et stagiaires n'en passent pas. C'est vrai y compris pour les ouvriers de certaines entreprises qui ne veulent pas d'entretien d'évaluation. Ils revendiquent de rester dans une autre logique d'appartenance : une appartenance de classe.

Et si on ne peut pas augmenter tous ceux qui ont reçu un avis positif ?

Alors on est bien obligé de réguler par d'autres façons que par la référence aux performances, ce qui arrive très souvent : sur l'ancienneté, sur l'âge, sur le sexe… On connaît des pratiques qui tendent à forcer les évaluateurs à distribuer des notes de synthèse selon une courbe de Gauss. Cette courbe pourra être pondérée, avec des facteurs variables selon ce qui nous arrange telle ou telle année… Comme c'est parfaitement inacceptable socialement, dans la pratique, les appréciations ne débouchent pas directement sur des décisions. Quelle que soit la méthode, si on l'applique mécaniquement, on arrive toujours à des incohérences avec la réalité.

Il est toutefois important de noter que l'on est capable d'une maturité du diagnostic sans cynisme. Pour autant, pour que les décisions soient acceptables, pour avoir la paix sociale, il est nécessaire de ne pas expliquer les raisons de la hiérarchie de rémunération. La réponse est donc à trouver dans un compromis entre les raisons objectives et dicibles de ne pas augmenter et toutes celles, tout aussi "objectives", mais qu'il vaut mieux ne pas dire.

 

"L'individualisation de la rémunération rencontre un besoin croissant de reconnaissance individuelle"

 

L'entretien d'évaluation ne sert-il à rien ?

Au contraire et il ne peut que se développer encore. L'entretien d'évaluation met en scène l'appartenance, mais sert aussi à l'acceptation des contreparties, notamment le salaire. Même s'il ne s'y passe rien en termes d'objectifs ou d'appréciation, il doit avoir lieu. Ensuite, le mouvement vers l'individualisation de la rémunération promu par les employeurs rencontre un besoin croissant de reconnaissance individuelle exprimé par les salariés. L'entretien sert à tout cela. Même si l'entreprise ne peut pas justifier cette pratique seulement par ses fins d'intégration.

Existe-t-il un particularisme français qui nous handicape ?

L'entretien d'évaluation vient des Etats-Unis. Il est très lié à la logique de contrat qui prévaut là-bas et qui s'inspire du rapport commercial. L'évaluation individuelle des performances est cohérente avec cette logique. Comme nous nous américanisons, nous l'acceptons de plus en plus mais elle se heurte encore à notre culture. "Les rapports humains ne sont pas de cet ordre là ; on ne peut pas vouloir en même temps la noblesse et l'argent", pourraient dire les Français, guidés par leur logique de l'honneur. Une étude européenne récente (Sprew) montre que, plus que les autres, nous recherchons dans le travail une occasion d'épanouissement personnel. Nous sommes encore bien loin d'une logique de contrat.

Lu 217 fois Dernière modification le jeudi, 19 avril 2018 09:43
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