Négociation sur les suppressions de postes dans le réseau - 20 décembre 2017

 

La direction, sous la houlette de Jean François Climent, directeur des relations sociales a ouvert la réunion en déclarant :

"On va traiter des conséquences sociales."


La Cgt est intervenue pour déclarer qu'avant d'ouvrir cette discussion, avec les retours de Deauville et les remontées des équipes, il était nécessaire de mesurer l'importance des choix qui vont être faits.

Pour nous, nous sommes à la 3ème révolution du réseau et les 2 expériences précédentes n'ont pas été vécues de la même manière et généré les même conséquences.

Le conflit majeur de 1993 répondait à la volonté de direction de réorganiser son réseau (en tentant d'imposer des mobilités par la menace de 5.000 licenciements).

La transformation de 4D avait nécessité des négociations qui traitaient déjà de la mobilité.

Les choix qui seront présentés par la direction (sur la mobilité notamment) et la levée de toute menace de licenciement feront courir - ou pas - le risque d'un conflit dans le réseau.


Nous sommes aussi intervenus sur l'écrêtage des heures sur les CDS en pleine transformation.

En temps normal, il est de la responsabilité de la direction de faire en sorte qu'il n'y ait pas d'écrêtage des heures, en horaire variable.

En temps de transformation, ca devient insupportable de laisser les gens travailler au noir (les heures ne sont pas payées, c'est donc du travail dissimulé). Nous avons donc exigé le paiement des heures supplémentaires ou la possibilité de les récupérer.

Nous avons demandé à continuer les échanges sur la stratégie car il ne nous semble pas que la vague de concentration des agences mères, polyvalentes, qui était la première étape de la concentration ait répondu aux objectifs qui nous étaient présentés (plus de disponibilité commerciale, amélioration du service client, etc). On constate des délais qui s'allongent et qui vont à l'encontre de la stratégie présentée comme inéluctable… 

Au final, ca ressemble plus a de l'économie d'échelle et rien d'autres.

Nous avons aussi un fort attachement à la banque universelle. Elle est notre meilleur atout pour l'avenir.

Parler de banque diversifiée laisse entrevoir un virage, ce qui est clairement repris dans les debriefs dans certaines DEC, de délaisser la clientèle grand public au profit d'une banque de riches (clientèle patrimoniale). Comment traite-t'on les "non digitalisables" ? Certaines directions locales parlent d'externaliser cette clientèle, de la faire traiter par un partenariat. Il faut que ces questions soient débattues, avant d'être tranchées.


Le directeur des relations sociales nous a répondu que "nous ne sommes pas en 1992 et que la direction était toujours en recherche de solutions". Il a ajouté qu'il n'"était pas non plus sur 4D"…

Par contre, il a mis en avant les accords qui lui paraissaient toujours d'actualité (accord emploi 2016 et celui sur le maillage de 2015).

"Nos démarches restent d'actualité, les choses sont claires. On va voir les mesures qui doivent être revues pour actualiser les dispositifs.

La réussite ou non repose sur le principe de la mobilité. On va privilégier la mobilité, ce n'est pas un préliminaire, c'est une condition de réussite." aura-t-il conclu.


Stéphane Dubois pour la DRH de BDDF a précisé qu'à Deauville Laurent Goutard et lui avaient "parlé aux managers pour leur dire qu'il fallait changer leur comportement sur la mobilité."


Claire Gathier Caillaud nous a présenté ce qui a déjà été fait concernant la période 2016- 2020.

- Le modèle relationnel prévoyait la fermeture de 400 agences et 2000 postes en moins… s'appuyant sur les départs en retraite et le reclassement.

765 suppressions de postes ont été faites (CAP : 600 et DA : 165).

- Sur le modèle opérationnel, 552 suppressions de postes prévues. Soit 862 collaborateurs concernés.

377 situations validées et gérées (300 reclassement, 50 TA, 16 départs volontaires).

- Concernant l'annonce de 900 suppressions de postes supplémentaires annoncées en novembre, elles sont contre balancées par environ 1000 postes créés sur les nouveaux postes (SQO / RQO, par exemple).

Il reste donc 1235 suppressions de postes non effectuées sur le modèle opérationnel (2000 - 765) et les 900 suppressions de postes.


Sur la période précédente, 4.900 départs à la retraite permettaient d'avoir une solution via les départs naturels.

Mais sur la période qui s'ouvre, 365 départs potentiels en retraite (salariés entre 1948 et 56) et 1.739 transitions d'activités possibles (au-delà de 1956).

1.200 salariés pourraient au final être intéressés par ces mesures. Il reste donc un volant important pour arriver aux 2500 suppressions de postes attendues par la direction.


Il faut donc pour Claire Gathier Caillaud, "passer par la partie mobilité pour tenir notre engagement de ne pas faire de licenciement."


Les départs de l'entreprise n'ont pas lieu dans les bassins d'emploi qui simplifient la problématique. Et encore moins, si l'on considère les profils et expertises.

Elle ajoute : "De plus, la SG doit continuer à recruter. C'est une question vitale… et durable."


Environ 500 recrutements par an sont prévus (en net). "Ce sera une des variables dans l'équation de ce que nous arriverons à faire ou non en terme de mobilités." Et la DRH a déjà quelques autres pistes :  "Sur certains postes, on va devoir allonger la durée du poste (on reverra donc la rémunération dans nos discussions)". Ca nécessite des discussions pour examiner les conditions de reconnaissance et d'évolution pour les salariés concernés.


Pour Stéphane Dubois, "sur 3 ans, l'équilibre peut être atteint. Nos règles de mobilité font que si je suis en Région Parisienne, j'ai plutôt intérêt à partir à Marseille. On a donc un pb de flux. Sur 400 mobilités à faire, on en a 300 en sous bassin d'emploi et 100 dans les endroits difficiles.

Il faut donc limiter les départs vers les zones attractives. Les règles actuelles sont à l'inverse de ce que nous devons faire.

C'est possible de le faire…quantitativement."

"Concernant nos directeurs, mais une trentaine de suppressions prévisibles. Il reste 60 DEC et on crée des centres d'affaires. Donc on a des possibilités de promotion…"

"Au-delà, il faut équilibrer les flux et piloter la mobilité.

Il faut revoir les responsabilités et développer les centres de profits, redéfinir des postes (plus entrepreneurs et  managérial).

Il faut monter en compétence et pour cela, il faut des temps dédiés à la formation. Nous aurons des job managériaux plus intéressants que ceux qu'on a actuellement."


Pour la Cgt, il est nécessaire d'analyser les causes des départs si on ne veut pas perdre des compétences indispensables pour l'entreprise… et en tenir compte.


Pour la DRH, les principales causes sont la rémunération et le déplacement en île de France (domicile -travail). "Il faut donc se donner les moyens sur ces aspects."

Le directeur des relations sociales a bien tenté de minimiser le problème : "le taux de démission est faible ( à l'échelle du réseau), mais ca dépend des zones et des bassins d'emplois."… il n'empêche que le problème existe et qu'il est de notre responsabilité de le traiter.


La CFDT a demandé que les dispositifs de mobilité prennent en compte le respect de la vie de famille.

Stéphane Dubois a répondu qu' "on ne peut plus continuer avec les règles actuelles qui au contraire imposent de bouger géographiquement si on veut progresser. Nous sommes respectueux de la vie de famille. Et si on peut proposer à 100 salariés de Marseille de venir un temps sur Paris … et si ca marche tant mieux. Ca peut être une opportunité pour tous."

Claire Gathier Caillaud : "on ne veut pas réécrire les parcours professionnels type, on veut de l'accompagnement individuel".


Le directeur des relations sociales a rajouté que "si on a des départs là où on n'a pas de besoin, on va trouver des solutions (jeu de taquin). Mais, c'est l'ampleur qui va être difficile à gérer."

Avant d'ajouter, "on va devoir travailler comme d'habitude. On va chercher à faire matcher les compétences et l'employabilité, et les postes disponibles.

On ne va pas changer les dispositifs. Plan de départs volontaires, TA, mobilité.

On va travailler sur les passeports. Nous devons adapter les dispositifs, sur la mobilité. Il faut réfléchir. On passerait par la négociation et non plus par une instruction.

Sur  le plan de départ, on va devoir préciser à qui ça s'applique et où …

On va devoir cerner les zones et faire de la dentelle. Par exemple, la région parisienne sera exclue des départs volontaires.

Et il ne faudra pas créer de l'iniquité…

La législation a évolué avec les ordonnances. On peut faire la même chose mais sous un autre régime.

Les PSE sont plutôt orientés sur des dispositif relativement lourds et plus contraints.

Nous pourrions légalement travailler sur 2 types d'accord : une qui prévoiraient des RCC (elles sont pareilles que nos dispositifs).

Mais le reste pourrait dépendre d'un autre accord (mobilité, etc).

Nous vous proposons de ne faire qu'un accord.

Ce n'est que de la forme….

Il faudra voir ce qu'on fait des boosters…

Sur la mobilité, nous voulons revoir la note d'instruction de mobilité. Différenciée suivant les régions… et les métiers.

Certains syndicats le réclament depuis des années. Ca s'impose peu à peu à nous.

Pour éviter les iniquités, on doit fixer des règles claires …

On fera le remplacement de la note d'instruction par un accord uniquement applicable à ce plan.

Tout va se jouer sur la mobilité pour ne pas recourir à des départs contraints."


Concernant la mobilité, la CGT a fait remarquer qu'on savait se donner les moyens pour envoyer quelqu'un à l'endroit qui répondait aux exigences du réseau, mais qu'il était beaucoup plus difficile ensuite d'en sortir… Et que les réflexions sur la mobilité vont nécessiter d'être très précis sur les dispositifs.

 

Pour la DRH, "Si on n'arrive pas à la mobilité, on aura des départs contraints."

"Cela passe notamment par la transparence de la bourse des emplois, diagnostics des compétences (le fameux passeport). Il faut une RH régionale, gérée  par le DMR (garant du professionnalisme). "

Pour la Cgt , nous avons rappelé que notre fil rouge reste qu'il est nécessaire de travailler à une mobilité pilotée, mais qu'il est hors de question d'entrer dans des dispositifs de mobilité contrainte.

C'est sur ce point que 93 avait dérapé en conflit et que 4D avait nécessité beaucoup de temps pour trouver un équilibre.

Nous avons rappelé que, "concernant les ruptures conventionnelles, notre pb, ce sont les conséquences pour les salariés - pas les lourdeurs adminstratives". Les dispositifs précédents permettaient aux salariés dans le cadre de leur départ volontaire (création d'entreprise, formation reconversion, etc) d'avoir un filet de sécurité si leur projet capotait : une priorité de réembauchage (qui n'a jamais été appliquée/ respectée) mais surtout, la possibilité d'aller au pôle emploi et de toucher les indemnités.  Il faut que les dispositifs qui seront retenus soient à conditions financières équivalentes, et que le filet de sécurité soit clairement possible.

Enfin, nous avons relevé la nuance apportée par le directeur des relations sociales qui parlait clairement de faire disparaître l'instruction mobilité pour y privilégier un accord, sauf que l'accord sera à durée déterminée… C'est un chèque en blanc payé par les salariés que la CGT n'acceptera pas.

 

Le directeur nous a répondu que "personne ne sait aujourd'hui ce qui sera pérenne ou pas. Mais tout est dans la négociation."

Il a ajouté qu'"on n'a pas besoin de faire un  livre 2 , donc il faut voir ou on traite (notamment avec les irp)."

On veut communiquer pour rassurer les salariés sur l'absence de départs contraints et on parlera des mesures.

En parallèle, on travaillera avec vous et les IRP pour présenter un dossier business (CSEC en février).


Stéphane Dubois va organiser des roadshow avec les managers en janvier.


La CGT, un peu moqueuse pour le coup, lui a répondu que cela pourrait éviter le catéchisme qu'on débite localement sans savoir répondre aux questions (… et heureusement ! car ce sont les négociations qui vont écrire les réponses).

Nous lui avons précisé que le dossier business (sur la stratégie) devait continuer à être discuté. Il faut clarifier les choix car en attendant des choses sont annoncées en local. Fantasmes ou pas, on dit ici où là que les "non digitialisables" seront externalisés, sous traités par la poste, etc… Il faut pouvoir faire le point sur ces aspects stratégiques.

L'incontournable Pascal Mère a pris le point et devrait nous revenir. Notamment sur les 800 000 clients concernés qui d'après lui doivent être traités par SG, même si "on réfléchit pour trouver une solution adaptée. Mais pour l'instant, on ne sait pas les identifier."

TRANSFORM TO BLOW UP
Ca ressemble à un mauvais film d’anticipation. Pourtant la réalité semble dépasser la fiction. Il y a quelques années, lorsque sous couvert d’obligations réglementaires, la direction décide de stocker les mails des salariés, de scanner les mails sortants pour y déceler ce qui serait confidentiel et qui justifierait un éventuel licenciement pour faute, la CGT était intervenue pour demander à différencier ce qui relevait de la «mesure de précaution» nécessaire pour se prémunir d’une fuite d’information, de ce qui serait disproportionné et s’apparenterait à une atteinte aux libertés individuelles. Après plusieurs mois de discussions, la CGT, associée au CHSCT de la Tour SG dont elle assure le secrétariat, ont porté l’affaire devant les tribunaux, et ont obtenu un jugement imposant à la direction de négocier un accord délimitant ce qui relève, d’un coté, de l’application des contraintes réglementaires, et de l’autre, des droits imprescriptibles des salariés dans le cadre de leur liberté individuelle. «L’accord DLP», disponible sur notre site, a été étendu depuis à l’ensemble du réseau, qui avait subi le même sort que les centraux (espionnage des mails et autres moyens de communication sur le réseau professionnel). Il n’est  plus possible de licencier un salarié qui s’envoie un document de travail par nécessité sur sa boite personnelle, si ce salarié a pris soin de demander l’accord à son manager ou si, faute de pouvoir l’obtenir, ce salarié l’a mis en copie du mail. Le souci, c’est que l’évolution des technologies rend l’imagination de nos dirigeants invasive. Sachez que tous vos mails, ex-sametime, skype, sms, sont stockés et scannés. Il en va de même pour vos conversations téléphoniques. L’arrivée de nouveaux logiciels et d’outils « intelligents » a suscité de grandes inquiétudes parmi nos élus aux Dunes qui ont donc légitimement demandé à la direction qu’elle vienne leur présenter les différentes avancées dans le domaine, Osmose et CAST notamment. Ces technologies sont-elles proportionnées au but recherché ? Sont-elles compatibles avec nos libertés individuelles ? Toutes ces questions méritent d’être examinées de près avec les représentants du personnel … faute de quoi, nous  retournerons demander au juge de mettre un point d’arrêt à ces activités dignes de la NSA, mais pas d’un Groupe qui affiche son esprit d’équipe.

SOYONS CAPITALISTES ! 
… investissons dans le capital humain ! C’est ce qu’a proposé la CGT à la direction de BDDF qui a présenté le 14 décembre aux organisations syndicales sa stratégie à horizon 2020. La réunion avait lieu quelques jours après les rencontres des directeurs à Deauville. Le passage de l’organisation actuelle, basée sur 92 Dec polyvalentes vers une nouvelle organisation en  60 « entités » clientèles Pri/Pro et environ 30 centres d’affaires (Cli Com) va générer 730 suppressions de postes (sur les 900 annoncées lors de l’investor day). Au-delà, elle va impacter les conditions de travail et l’évolution professionnelle de l’ensemble des salariés concernés. Les prochaines réunions vont donc devoir traiter des suppressions de postes, mais aussi de la mobilité, de la rémunération, de la reconnaissance salariale, de l’évolution professionnelle, etc. Face aux 2.500 suppressions de postes attendues par la direction, 1.200 salariés seraient en capacité d’opter pour un départ en transition d’activité. Sans cette piste, l’équation pourrait se compliquer et rendre illusoire la promesse de ne pas faire de licenciement contraint. Réponse à la prochaine réunion le 20 décembre.

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CGT658 Skype plus blanc

Publié dans Infos 2017

SOYEZ CAPITALISTES !  
… investissez dans le capital humain !

C’est ce qu’a proposé la CGT à la direction de BDDF qui est venue le 14 décembre devant les organisations syndicales présenter la stratégie du réseau à horizon 2020. La réunion avait lieu quelques jours après les rencontres des directeurs à Deauville. Le passage de l’organisation actuelle, basée sur 92 Dec polyvalentes vers une nouvelle organisation en 60 entités clientèles Pri/Pro et environ 30 centres d’affaires (Cli com) va générer une nouvelle vague de suppression de postes, mais au-delà, va impacter l’ensemble des conditions de travail des salariés concernés. Les prochaines réunions vont devoir traiter des suppressions de postes, mais aussi de la mobilité, de la rémunération, de la reconnaissance salariale, de l’évolution professionnelle, etc.

Stratégie de BDDF et ses conséquences sur son organisation.   cf pj 
Raoul Labbé de la Genardière accompagnait l’incontournable Pascal Mère à la présentation de la stratégie de BDDF. Stéphane Dubois, DRH du réseau et André Guy Turoche faisaient aussi partie de la délégation patronale. Le directeur des relations sociales, Jean François Climent, aura saisi l’occasion de cette réunion pour faire son coming out, en annonçant son départ et son remplacement par Youssef Bouni (DRH en poste depuis 2012 chez Technip).

Avant d’entrer dans le cœur de la discussion, nous n’avons pas échappé à une «remise en perspectives» par Pascal Mère :

« Les 3 convictions de la direction (l’alliance expertise humaine et digitale, relais de croissance pour compenser l'érosion de la rentabilité, nécessité de poursuite d'abaissement des coûts) ont été anticipées dès 2015. La stratégie ne se modifie pas, elle s'approfondit. Nous devons aller plus loin, maintenant, car les évolutions technologiques vont vite, les attentes de la clientèle sont grandes, les gafa, le big data, etc …. Il ne faut pas se faire marginaliser, d'autant que le secteur va se restructurer.

Nous sommes porteurs d’un projet de développement, il répond au besoin d'expertise et de réactivité. Nous allons donc pouvoir faire du développement commercial. »

Il est ensuite revenu sur une présentation succincte des "livraisons", peu orientées collaborateurs jusqu’à présent et priorisées vers applicatifs clients. « L’arrivée du 360 ° répondrait à la demande générale et permettrait enfin d’obtenir la vision du client sous tous les angles (historique des interactions quel que soit le canal, opportunités commerciales, risque, conformité, etc). L’outil a été défini par des collaborateurs qui ont fait le cahier des charges. Les processus numérisés vont générer des gains de temps…. Et d'allègement de charge pour les collaborateurs.»

Gains de temps qui vont générer des économies de postes.

A la Cfdt qui intervenait sur les suppressions de postes et le manque de perspectives de création de nouveaux métiers, Stéphane Dubois et Jean François Climent ont répondu de concert qu’il ne fallait pas désespérer.
Pour Stéphane Dubois : « il y aura nécessairement des nouveaux métiers …. Gestion de projet, big data» et « on sait faire évoluer les salariés, les derniers projets (CRC et CDS l’ont prouvé)».
Pour JF Climent : « on reste dans la cohérence de ce que nous avons proposé jusqu’à présent comme anticipation. Il y aura peut être des accélérations. Mais la seule chose qu'on ne maitrise pas, c'est le délai. »

Concernant la livraison des améliorations des outils, la CGT a fait remarquer que le choix de prioriser les clients n’était pas aussi anodin que ça et qu’il pouvait aussi correspondre à la volonté de n’avoir, à la cible, qu’un « outil » à la main du client, pour qui le salarié ne serait plus qu’un accompagnateur. Pascal Mère a confirmé que cette hypothèse avait été sur la table, mais rapidement abandonnée car elle nécessitait des travaux et des budgets pharaoniques. BDDF a alors décidé d’être plus ergonomique en utilisant le système existant de core banking.

La CGT a aussi souligné que la direction a largement anticipé les gains de productivité et que cela pose des problèmes en termes de qualité de services et de conditions de travail. Il y a même un risque réel de rupture. Nous avons donc demandé qu’un bilan des chantiers en cours soit effectué avant de passer à la « phase 2 de l'anticipation ».
La direction a retenu cette demande et un point de suivi sur le « modèle relationnel » va être programmé. Ce sera l’occasion d’examiner l’état dans lequel se trouvent les équipes après la première vague des projets présentés par Laurent Goutard en 2015.

Raoul LdLG, responsable du projet, a ensuite décliné les changements envisagés et les conséquences sur l’organisation. Alors qu’ «Orange va tenter de faire croire que la banque est gratuite, nous envisageons un projet de développement».
Les ambitions à horizon 2020 sont très élevées. C’est d’ailleurs ce qui nous inquiète, car si ces ambitions en termes de PNB ne sont pas au rendez vous, il ne restera guère que les frais généraux (nos emplois) pour atteindre la promesse faite à l’investor day…

80 % de nos processus automatisés, ça veut dire quoi ?
Pour Raoul LdlG, « On veut que les dossiers soient accessibles à tous, en instantané et partout.  Ca permet d'absorber la charge créée par la conformité, le réglementaire, etc. »

«On transfert  sur nos clients la charge de la banque au quotidien. En selfcare, ils pourront le faire directement. On sera plus disponibles commercialement. »

Nous voulons offrir du service digital et de l'expertise humaine.
La direction veut sortir de la logique de DEC polyvalentes. Elles laisseraient place à une trentaine de centre d'affaires et une soixantaine d'unités pri/pro.

L’Agence multi-site (un directeur qui galope entre plusieurs agences) est déjà testé dans le monde rural… Raoul LdlG voudrait l'étendre au monde urbain, tout en précisant que l’objectif reste de ne pas abandonner le territoire.
Enfin, l’accélération du maillage agences (on passe de 1700 à 1200 agences + 500 agences multisites), la fusion de DEC (objectif une soixantaine) et des UC (on passerait de 340 à 250, voire d’après nous plutôt 150..), la filiérisation des fonctions supports (sans changement géographique… dans un premier temps) et la disparition du métier de DCPP, font que le projet de développement commence par une diminution de 900 postes supplémentaires.
Pour Stéphane Dubois : « On est capables de gérer les 900 suppressions de postes et de monter en qualité sur les postes qui resteront. On recompose nos métiers. Ils changent … en contenu, mais on va même certainement changer leur nom. On va vers une nouvelle définition des rôles … d’ailleurs, on ne veut plus un parcours monolithique. On veut que les gens choisissent et travaillent sur un parcours. »
Concernant les enjeux RH, il ajoute : « sur les organisations, on doit travailler ensemble. Au-delà des suppressions de postes, il y a beaucoup de questions (contenu du job, mobilité, etc).».  
D’après lui, la partie CRC a plutôt bien fonctionné. 80% des salariés veulent y rester car on a responsabilisé les parcours.
Sur la disparition des DCPP, Raoul LdlG a précisé que les  limites de décisions  vont être revues et ça va alléger les niveaux décisionnels, avec un renforcement probable pour les RCL. Concernant la partie animation, il reviendra au centre de profit pro…. ».
Stéphane Dubois : « ça va augmenter les niveaux de responsabilités des différentes fonctions. »

Et le directeur des relations sociales qui enfonce le clou : «on va travailler sur l'individualisation des parcours professionnels, vs les travaux de l'observatoire des métiers qui définit les fonctions/métiers. »

Le syndrome de l’étouffoir de talents
La CGT a fait valoir que les gisements de productivité sont énormes si on exploite les salariés à bon escient. Soyons capitalistes, mais sur le capital humain !

Trop souvent seul le parcours vers des fonctions managériales jusqu’à présent permettait une progression salariale. Mais ça posait parfois le problème de compétence de certains managers . Il faut aussi savoir valoriser les gens qui ne changent pas de métiers et qui développent de l'expertise … s'ils n'en ont pas le souhait d’en changer ou les compétences nécessaires, mais qu’ils sont bons dans ce qu’ils font. Actuellement, si on ne rentre pas dans le wagon qu'on nous impose, on n'a rien. C’est ce  que nous pouvons appeler le syndrome de l'étouffoir de talents.
Stéphane Dubois a reconnu que « l’enjeu impose de revoir les règles de mobilité, d'évolution de durée de poste, et qu’effectivement on adapte notre organisation pour que chacun y trouve sa place et puisse évoluer. On va clarifier les possibilités de parcours et ça passe par de l'individualisation.
Mais il faut aussi accepter l'idée qu'il n'y a pas aussi beaucoup d'autres solutions. »

JF Climent est revenu en pointant que « les choses seront basées sur les compétences, et non plus sur le métier… ».

A la Cfdt qui demandait si la direction avait la cartographie à la cible, la direction a répondu qu’il était trop tôt.


Pour conclure, le directeur des relations sociales a déclaré qu' «on n'ira pas sur des dispositifs éloignés de ceux que l'on a fait jusqu’à maintenant. On a bien 3.450 suppressions de postes sur l’ensemble de la période. 900 sont déjà faites. Ce sont des chiffres importants. Mais 1.200 pourraient partir en PTA ou autres dispositifs du genre.»
Les prochaines réunions vont déterminer la « faisabilité sociale » de la transformation et les points sur lesquels nous allons devoir négocier pour que les salariés ne soient pas les victimes des enjeux de la stratégie retenue par BDDF.
La prochaine rencontre a lieu le 20 décembre.

SURCHAUFFE
Destinés à migrer vers les dunes le 8 novembre, les salariés d’OPER/FIN/STR sont dans une situation difficile (charge de travail, turn over, difficulté de recruter et de former, etc). Nous avons établi le diagnostic avec eux le 11 octobre et présenté les demandes de remédiation à la direction le lendemain. Elle a pris l’engagement de mettre en place rapidement un plan d'action, visible et efficace, pour corriger cette situation qui n'a que trop duré. Et nous y veillerons.

NOUVELLES DU FRONT
Patrick Voisin, le patron des PSC, était accompagné, pour la consultation du comité central d’entreprise sur la réorganisation des PSC, de Jean François Climent (Directeur des relations sociales), Frédéric Clavière, André Guy Turoche, Marie Béatrice Duval, Olivia Boizard le Prado, Béatrice Foucher et Coralie Poncet. La CGT a, une nouvelle fois,  rappelé toute l’importance des entretiens de recueil des souhaits qui vont démarrer prochainement et qui sont la clé de voute du processus d’accompagnement. Défini dans l’accord, l’entretien doit être tenu par la seule ligne RH, cette dernière doit être à l’écoute des salariés puisque c’est à eux qu’il revient de formuler leurs souhaits, sans orientation de la RH, ni auto censure. Si des dérives RH surviennent, nous les ferons corriger immédiatement. Le salarié doit pouvoir exprimer ses souhaits, quel qu’en soit le nombre et pas seulement sur les orientations fonctionnelles (comme on tente de le faire croire au PSC de Grenoble). A l’issue de ces entretiens, y compris sur les PSC pérennes, la commission de suivi doit se réunir rapidement afin de faire le point sur les différentes demandes (rester sur place,  départs, PTA, reclassements). Ce bilan servira ensuite à voir s’il y a lieu ou non de modifier le dispositif opérationnel et/ou social afin que les salariés ne fassent pas encore plus les frais de la réorganisation et que personne ne soit laissé sur le carreau. Pour la CGT, l’autre sujet de préoccupation est l’évolution de la charge de travail.  La commission de suivi doit donc permettre de définir des indicateurs par PSC et par activité, pour suivre au plus près l’évolution de la charge de travail : en prenant, par exemple, d’un côté le nombre de départs, de mobilités, et de l’autre, le recours à la main d’œuvre temporaire. Enfin, il nous paraît important de mesurer l’impact sur les DEC. JF Climent a répondu que la Direction respectera l’accord et prendra toutes les mesures pour qu’il puisse être appliqué. La mise en place d’indicateurs est un sujet important qui sera traité dans la commission de suivi, tout comme les alertes qui devraient en émaner. Sur la mise en œuvre de la réorganisation, Patrick Voisin ajoute qu’il est clair qu’il y aura des choses plus faciles et d’autres plus difficiles à mettre en place. Cela nourrira une courbe d’expérience qui permettra d’adapter la mise en place sur les PSC suivants. Toutefois, ce projet n’est pas comparable aux précédentes fermetures parisiennes où la bascule s’était effectuée à une date précise. Si un décalage de la date de transfert doit avoir lieu, cela ne sera pas une problématique majeure. Suite à une intervention de la CGT concernant les indemnités forfaitaires de transports (IFT - avenant 10 de l’accord social) pour lesquelles certains salariés se voient opposer des refus injustifiés de la part de leur direction, Jean François Climent a répondu : «Bah, s’il y a un accord, il doit être appliqué !».

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CGT610 cout en province

Publié dans Infos 2016

NEGO SALARIALE : 1ER ROUND
La date de la Nao (négociation annuelle obligatoire sur les salaires) débutera le 27 octobre. Après 5 années de régime sec (pas d’augmentation collective des salaires depuis le 1er janvier 2012, hypersélectivité des mesures individuelles sur le fixe et le variable), ce sera l’occasion dans un premier temps, de faire le bilan de l’évolution des différentes composantes de la masse salariale. Traditionnellement, des statistiques nous sont remises quelques jours avant. Nous les publierons sur notre intranet et site Web…avec notre analyse. En attendant, concernant le télétravail, nous restons dans l’attente du projet d’accord qui devait pourtant être renouvelé avant le 1er octobre. Il ne devrait pas y avoir de surprise dans la version définitive (le dernier projet est aussi disponible sur nos sites) et l’accord devrait être signé rapidement. Enfin, une réunion de négociation est prévue sur l’accord handicap le 11 Octobre.

LES NOUVELLES DU FRONT
Dans le cadre des réorganisations des PSC, les rapports d’expertises ont été publiés. L’un sur les aspects économiques, puis un autre sur les impacts sur la santé et les conditions de travail. Après le comité central d’entreprise, les instances locales vont être consultées. En attendant, les RH ont été formées à la tenue des entretiens de recueil de souhait des salariés qui vont se tenir ensuite. Comme toujours, il vaut mieux prévenir que guérir et c’est pourquoi nous préférons rappeler quelques règles qui ont déjà démontré leur efficacité dans de telles circonstances. L’entretien doit être tenu par la seule RH, sans le manager. L’objectif de cet entretien est de permettre aux salariés de formuler leurs souhaits. C’est au salarié de définir ses attentes (géographique, fonctionnel, salarial, temps plein/temps partiel, etc.). Il ne doit surtout pas s’autocensurer, ni se plier aux éventuelles exigences de la DRH. Si « c’est rester sur place », le souhait doit être enregistré. Il n’y a pas non plus d’obligation à émettre plusieurs souhaits. Enfin, si tel n’était pas le cas, il ne faut pas hésiter à nous en parler. Nous ferons alors corriger le tir, si besoin.

LA MATRICE
La maitrise de la matrice d’Eisenhower risque de devenir une des compétences indispensables pour l’activité commerciale dans les DEC restructurées. Au delà de la montée en expertise requise pour répondre aux exigences accrues de la clientèle, jongler dans l’urgence entre «l’important» et «la priorité» pourrait encore s’accentuer. Les projets de réorganisations sont aussi paradoxalement des projets de développement de l’activité, dont  les suppressions de postes aboutissent à des tailles de portefeuilles excessives, pour ne pas dire délirantes. Pas sûr que le client y trouve son compte et qu’on soit dans le sens de la qualité de vie au travail.

#AVERTISSEMENT
Le 5 octobre, 57% de PRGE a débrayé pour exprimer les inquiétudes et les attentes face au projet de réorganisation / relocalisation qui touche 2 Agences Entreprises parisiennes. Lors de la présentation du projet au CCE, la CGT avait exigé et obtenu que l’ensemble des salariés sans exception (PRGE et Opéra) soient reçus par la direction. Ce sera l’occasion de mesurer si l’avertissement a été entendu et pris en compte. 


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CGT609 NAO 2016

Publié dans Infos 2016

SERVICE COMPRIS

Ce que nous apprécions particulièrement dans les AG des actionnaires de la SG, ce n’est pas,  évidemment, les augmentations que s’accordent mutuellement les membres du Conseil d’administration et ceux de la Direction Générale. Ni surtout le graphique présenté fièrement par Séverin Cabannes illustrant la progression du dividende depuis 2011 et que l’on peut mettre en regard avec celui du montant des NAO sur la même période. Ni enfin les films publicitaires qui rythment les présentations : la SG qui accorde des prêts immobiliers par visioconférence, la SG avec ses « espaces de travail résolument collaboratifs » et même la SG qui sauve la planète en limitant le réchauffement climatique. Bref, beaucoup de pipeau et des présentations marmonnées au pas de course quand il s’est agi de la rémunération des dirigeants ou des résultats de la banque. La fièvre futuriste emporte tout sur son passage. Sauf l’obsession d’un ROE à 10%, qui s’obtient grâce aux « sacrifices nécessaires » consentis par les salariés. Car ce que nous apprécions à l’AG, c’est qu’on y apprend que la banque va bien et qu’elle réalise « une des meilleures performances du secteur en Europe ». Alors pourquoi les PSE dans les services centraux et les fermetures d’agences et de PSC dans le réseau ? Pour une raison simple : si le PNB a augmenté de 8,8%, les frais de gestion ont crû de 5,3% et nous éloignent du fétiche des 10% de ROE. Même si 80% de cette croissance est due aux impôts, taxes et divers coûts réglementaires, ce sont les salariés qui payent. Mais peut-être, dans le nouveau programme « Culture et Conduite » – qui justifie aux yeux du Conseil d’Administration que le Directeur Général voit son variable s’envoler – sera t-il désormais prévu que les rémunérations des salariés accompagnent à la hausse celles des dirigeants ? Exemplarité et esprit d’équipe, voilà bien deux piliers des valeurs du Groupe, non ?

PSC : METHODE AGILE

Laurent Goutard n'était pas de la partie comme prévu. Il était retenu par ailleurs, au moment où se tenait la réunion sur la partie opérationnelle des projets PSC. Patrick Voisin et Pascal Mère sont venus ré-expliquer les attentes du projet, la méthode retenue et le détail des 551 suppressions de postes attendues (cf nos sites web). Ce fut l’occasion pour nous de ré-expliquer la nécessité de maintenir une activité clientèle PRO, pour permettre de trouver des solutions de maintien en local de certains salariés, dont le profil ne correspond pas aux «activités produits» qui resteront sur place. Pascal Mère a précisé que ces postes « Activités produits » représentent l’équivalent de 40 postes  par PSC voué à la fermeture. Ces postes subsisteraient au moins jusqu’à la fin du projet d’accord (+1ans, soit le 31.12.2021). Après 3 longues heures de discussions tendues, au point que la CFDT avait déjà quitté la séance, nous avons prévenu la direction : « vous, qui nous présentez ce projet, êtes à votre poste depuis 20 ans. Si on vous envoyait à Dunkerque ? Soit on trouve une solution intelligente aux problèmes que peuvent rencontrer certains salariés, soit on passe en mode Gaulois, le conflit ».  Au final, la direction a finalement accepté notre demande de modifier l’accord pour intégrer une formule qui prévoit que les syndicats seront reçus pour examiner les éventuelles «adaptations sociales ou organisationnelles » après l’expression des souhaits qu’émettront les salariés dans les entretiens RH.  Il reste maintenant à corriger l’absence d’accompagnement financier pour les salariés des sites pérennes qui vont devoir se former sur un nouveau poste ou décider de suivre leur activité transférée.

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CGT593-AG-2016

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