LES TÂCHERONS

Ainsi donc la modernité passerait par le recours aux contrats de travail issus du bâtiment, les fameux «contrats de chantier». Pour le citoyen lambda l’esbroufe pourrait fonctionner, sauf que c’est une antienne du patronat pour contourner le CDI, qui serait cause de tous les maux et de toutes les rigidités de notre société. Il faut dire qu’à la Société Générale, on connaît aussi cette pratique puisque ce mode de contrat était plutôt répandu dans les temps anciens. Nous avions recensé en 2000, plus de 300 salariés qui étaient «employés» sous ce mode de contrat (appelés aussi régies) et qui, après 2 ans de lutte avec notre soutien, ont finalement obtenu la signature d’un contrat SG en bonne et due forme, et les bénéfices de la convention collective qui va avec. Il faut dire que c’était Byzance pour les entreprises sous-traitantes, dont certaines tenues par des ex de la SG, qui faisaient du gras sur le dos de ces salariés. Alors que la loi limitait à 3 les contrats à durée déterminée, nous avions enregistré un record historique : 2 salariés qui avaient enchaîné 54 contrats successifs pour faire le même travail que leurs collègues SG, avantages en moins, précarité en plus. La SG avait été condamnée pour prêt de main-d’œuvre illicite et délit de marchandage. Réintroduire cette forme d’esclavage, c’est moderne pour vous ?

L’INVESTITURE

Nous avons profité de la réunion de signature des accords sur l’intéressement et la participation pour faire un point avec Caroline Guillaumin, pour qui cette réunion était la première rencontre officielle ès qualité DRH Monde avec les syndicats. Nous lui avons rappelé notre attachement au maintien de l’équilibre du pacte social, malgré les périodes troublées que le groupe traverse. Les salariés ont été soumis à rude épreuve ces dernières années en termes d’emplois, tant dans les centraux que dans le réseau. Et parfois très violemment, comme en 2012. Les différents accords Emploi qui ont suivi n’auront pas été simples à obtenir et ils ont démontré au final leurs effets protecteurs. Ce que les futures ordonnances pourraient bien remettre en cause, en permettant, par exemple, le licenciement d’un salarié qui refuse une modification de son contrat de travail … et sans recours en plus. Le dialogue social ne se limite pas à l’accompagnement social de projets décidés par la direction. Il doit aussi se mesurer par la capacité de prendre en compte les remontées des salariés et les remarques de leurs représentants. Depuis une dizaine d’années, des concertations entre direction et syndicats sur les sujets stratégiques, sur les projets ou encore sur la localisation des ressources ont pu jouer un rôle important et démontrer leur utilité pour prendre en compte aussi l’intérêt des salariés. Nous sommes attachés à cette confrontation des points de vue franche et directe, au-delà des logorrhées qu’impose la communication interne ou institutionnelle. Nous lui avons d’ailleurs aussi parlé des sujets plus compliqués que d’autres. La politique sociale (notamment salariale) a aussi été mise à rude épreuve par les politiques de rigueur successives de ces dernières années.  C’est un sujet récurrent de confrontation. Au-delà, nous avons devant nous des chantiers indispensables à mener (critères d’attribution du variable, évolution des évaluations, notamment). C’est sur ces points que nous lui avons conseillé de descendre dans l’arène en priorité.

 

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Publié dans Infos 2017

TOUS DES WINNERS

Avant de partir vers de nouvelles aventures, Flore Notarianni est venue nous présenter l’avancement de la réflexion – côté direction – sur les évaluations. Officiellement, le sujet mûrit doucement. En mars, un séminaire a réuni aux Dunes une cinquantaine de participants «du monde entier». L’ensemble des étapes du processus d’évaluation a été disséqué, générant 300 idées. Au final, 4 thèmes ont été retenus et vont passer en phase d’expérimentation sur quelques secteurs. Le menu semble aller dans le bon sens : simplification, transparence, réactivité, accompagnement. Mais instruits par l’histoire, il nous semble indispensable que vous puissiez aussi vous inscrire plus largement dans la «co–construction». Chacun est maintenant conscient que l’actuel système, que nous jugions dès le départ trop scolaire et très chronophage, l’est réellement. Pour autant, bâtir un nouveau système devra répondre au nouveau contexte et aux nouvelles attentes, tout en tenant compte des obligations légales (l’article 36 de la Convention Collective impose une évaluation au minimum tous les 2 ans et en définit le cadre). Il y a, dans les réflexions, ce qui relève de l’anecdotique … et ce qui est, à nos yeux, un engrenage dangereux. Sous couvert de transparence, il ne faudrait pas, par exemple, en arriver à créer une appli qui permette à tous de noter en permanence nos collègues plus ou moins proches, comme un «J’aime» / «J’aime pas» si cher (ou lucratif) à Facebook. L’enjeu est réel sur la situation salariale, et la « gamification » peut mener jusqu’au licenciement (Art 26 de la convention). De la même manière, l’intérêt d’un tel exercice est de permettre de mesurer l’adéquation entre le poste et les compétences du salarié, tout en suivant son évolution professionnelle. Les enveloppes faméliques de révision salariale ont certainement fortement contribué à ce que le séminaire de mars en arrive à proposer des modes de récompenses exotiques : vous êtes un bon ? Et bim ! … un «alternative rewards» ! Vous avez gagné la possibilité (par exemple) de vous occuper d’un projet qui vous tient à cœur pendant une journée ! ou encore, une formation !...  Bon, comme tout ça n’est pas que ludique, nous avons proposé de faire des points réguliers avant que cela ne devienne un « projet abouti » dont les dérives seraient déjà dans les gènes. C’est dans cet esprit que nous vous proposons, en votre qualité de technicien, manager, cadre ou RH, de participer à la réflexion. Faites nous parvenir vos idées et nous les publierons (en toute confidentialité). L’objectif est d’aboutir à un système juste, équitable, utile et constructif, pour l’évalué comme pour le manager, qui ont tous deux souffert pendant 10 ans pour faire vivre un système qui va s’éteindre… sans le moindre regret.

 P+I 2018, 2019 et 2020

Le projet définitif d’intéressement / participation et Plan d’Epargne Entreprise va nous parvenir. Après 4 réunions, les dernières modifications proposées reprennent, à la marge, les aspects réglementaires de la loi Macron et les effets de l’accord de branche. Sur le fond, il modifie sensiblement l’équilibre de la formule de calcul de l’accord précédent. Ce qui permet de diminuer l’impact d’éventuelles baisses des résultats. Les 3 accords seront soumis à la signature mercredi. Vous pouvez donc exprimer Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser. votre vote « pour » ou « contre » la signature de ces projets d’accords. Pour vous y aider, vous trouverez les notes d’explications et les projets sur nos sites. A titre d’exemple, la proposition, avec un gain moyen de 200 €, aurait généré sur la base des résultats 2016 un gain de 396 € pour un salaire annuel de 35.000 € et de 188 € pour un salaire de 85.000 €. La nouvelle formule aurait un impact positif pour tous, dont l’effet redistributif serait plus important sur les bas salaires.

 

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cgt639 liker vs killer

Publié dans Infos 2017

Monsieur,

 

Le 360 n’est toujours pas autorisé sauf pour les hors-classes. 

En outre, malgré cette infraction, certains managers s’autorisent à modifier les propos rapportés.

En clair, des salariés font des retours (positifs) sur un autre salarié malgré tout.  Il l’informe des retours réalisés.

Lors de l’évaluation, le manager a envie de massacrer, de détruire, de démolir (psychologiquement à ma connaissance) le salarié et restitue des retours négatifs sur ces 360 alors qu’ils sont positifs.

 

Je vous rappelle l’article L1222-1 du code du travail.  Celui-ci prévoit que « Le contrat de travail est exécuté de bonne foi ».  Cet article n’est visiblement pas appliqué ici.

Je vous rappelle que le code de conduite prévoit un respect des lois, normes etc.

 

Je vous réclame l’application du code de conduite même dans le cadre des obligations,

Je vous réclame l’application de l’instruction sur les évaluations,

Je vous réclame l’application de l’article L1222-1 du code du travail,

Je vous réclame l’information de Pierre GATTAZ Président du MEDEF de votre incapacité à appliquer un accord d’entreprise,

Je vous réclame l’information d’Emmanuel MACRON Président de la République de votre incapacité à appliquer un accord d’entreprise.

 

Cordialement,

Publié dans DP Tours ABCE

NOUVELLES DU FRONT
Le premier millier de signatures de la pétition pour exiger une prime significative devrait être atteint ce week end. Si vous ne l’avez pas encore signée, il n’est pas trop tard. Le conseil d’administration devant valider ce dispositif devrait se tenir au début du second trimestre. En attendant, la publication de la pétition a généré un électrochoc à la DRH, qui a convoqué illico presto les délégués nationaux des syndicats pour leur expliquer que «les difficultés techniques étant résolues», le projet d’accord sur le «PMAS musclé» allait être rapidement soumis à la signature. L’occasion de mettre aussi un coup de pression aux syndicats pour la signature de l’accord sur l’externalisation de l’IP Valmy…

MAUVAISE FOI ABSOLUE
Depuis 2011, les évaluations font l’objet d’un vrai casse tête pour les managers et souvent d’un casse pipe pour l’évalué. On a beau avoir «co-construit» une instruction maison, rédigée conjointement avec la direction et les syndicats, les sujets de mécontentements ne manquent pas … résultant souvent des mêmes dérives (confusion volontairement entretenue entre 360° et feedback régulier entre manager et évalué, évaluation à plusieurs managers, absence d’éléments de mesure, objectifs inaccessibles ou/et trop nombreux, justifications farfelues, quota préétabli, etc…). Mais il arrive parfois que des nouveautés apparaissent, l’imagination est au pouvoir du côté de la DRH (l’abus de séminaires, peut être…). La palme en revient incontestablement à BDDF, qui en 2016 malgré les réorganisations profondes qui touchent l’ensemble des collaborateurs du réseau (des directeurs aux chargés d’accueil), pond des notes en complet décalage avec les engagements d’un jour, pris par la direction et répétés sous notre pression aimable insistance. L’utilisation de la LCP qui n’a rien à faire dans les objectifs s’est même retrouvée ici ou là dans la tenue de poste ! Ces dérapages sont aussi et surtout contre productifs lors d’une profonde réorganisation comme celle du réseau. La note du 21 décembre de BDDF/HUM sur les critères de performance 2017 (disponible sur le site CGT) est illustrative. Présentation des «nouveautés communes à l’ensemble des acteurs» (ça, c’est vous), c’est-à-dire, objectifs collectifs pour tous. Et bin ! … C’est la fin de la SMARTitude de rigueur imposée à tous par l’instruction 13.672. Une direction pourrait donc s’exonérer de l’application d’une instruction maison ??? Alors qu’on demande exemplarité et rigueur, les gardiens du temple maison devraient donc réagir. Et bien non ! Nous avons saisi la DRH et celle-ci nous a répondu lors de la commission de suivi Evaluations du 19 janvier : «Mais ce ne sont que quelques tests… on reviendra en valider les résultats avec vous». Quelle valeur peut avoir un tel engagement ? Aucun, à nos yeux. Nous vous conseillons vivement d’être très attentifs aux objectifs qui vont vous être présentés cette année, que vous soyez dans les services centraux ou dans le réseau. Un bon conseil ou avis du représentant CGT du coin vaut certainement mieux qu’une couleuvre qu’on tente de vous faire avaler et qui restera au chaud pendant des années dans votre évaluation … et donc votre dossier. Pour l’heure, en application de l’instruction 13.672, les objectifs qui vont vous être fixés doivent être individuels, accessibles, concrètement et incontestablement mesurables, et enfin, définis dans le temps (si vous êtes à 80% ou absent une partie de l’année, ils ne peuvent être les mêmes que pour un temps complet). En laissant des objectifs qui ne seraient pas ainsi définis, vous valideriez une partie de l’addition qui pourrait être indigeste en fin d’année et défalquée par l’évolution de votre variable.

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Publié dans Infos 2017

Selon les circonstances et les personnes, l’entretien d’évaluation peut être vécu comme une épreuve psychologique ou une perte de temps mais aussi une expérience constructive et positive. Voici quelques clés pour y parvenir.

 

1. Soigner le contexte
Le lieu et la durée prévus pour l’entretien sont importants. Prévoir un endroit calme, garantissant la confidentialité et éviter les interruptions. La durée raisonnable d’un entretien se situe entre 1h et 2h selon les situations, les personnes et les enjeux. L’entretien est structuré en deux ou trois parties : évaluation de l’année passée, objectifs pour l’année à venir et discussion sur les éléments de rémunération éventuellement annoncés.

2. Préparer soigneusement les éléments factuels
Idéalement, l’intéressé(e) et l’évaluateur préparent chacun de leur côté, sur la base d’un document similaire. Ce document a été complété l’année précédente : il contient les objectifs sur lesquels le collaborateur et l’évaluateur sont tombés d’accord. En guise de préparation, chacun reprend ces objectifs et porte une appréciation sur 1) s’ils ont été atteints, voire dépassés, ou non, et 2) comment ont-ils été atteints ou dépassés. Le « comment » est ici important car on imagine bien que si des objectifs ont été dépassés mais que les moyens utilisés ne sont pas appropriés, il sera nécessaire de le souligner (voire, éventuellement, de le sanctionner). D’un autre côté, il est intéressant de noter qu’un collaborateur peut avoir été très performant malgré des ressources ou des moyens très limités (ou un contexte compliqué) : cela pourra d’autant plus démontrer sa motivation et son implication. Enfin, il ne s’agit pas de répondre seulement par « oui » ou par « non » mais d’apporter des éléments chiffrés ou factuels. Cela montre l’importance de documenter par écrit ces entretiens : il s’agit de pouvoir s’y référer plusieurs mois après. Ce document sera factuel et descriptif et évitera les appréciations personnelles ou jugements de valeur.

3. Réfléchir en amont sur le développement professionnel
L’entretien d’évaluation permet de faire le point sur le développement professionnel de la personne et d’identifier les zones d’amélioration autant que ses points forts, et également l’acquisition de nouvelles compétences, en lien, bien entendu, avec les objectifs du cabinet, du service ou de l’entreprise. Il donne souvent lieu à la mise en place d’actions de formation ou de coaching. Il est donc indispensable d’avoir réfléchi, de part et d’autre, sur les axes de développement pour l’année à venir. Les axes les plus courants sont (selon les structures et les niveaux d’expérience) : la capacité à travailler en anglais (ou dans une autre langue), l’autonomie dans la gestion de dossiers ou de projets, le management d’équipe, l’implication dans le recrutement, le marketing et le développement commercial (pour les avocats), la mobilité (nationale ou internationale). On peut ajouter également les sujets du télétravail, de l’année sabbatique ou encore du repositionnement professionnel.

4. Faire en sorte que chacun puisse s’exprimer
Il arrive que certains évaluateurs sortent soulagés ou même très satisfaits des entretiens car ils ont (je cite) « pu tout dire ». En réalité, le collaborateur lui-même doit aussi pouvoir partager son point de vue. Il est de la responsabilité de l’évaluateur de lui laisser le temps et la place pour le faire, en l’invitant à commenter ou à poser des questions. Certains associés ou managers préfèrent limiter les échanges par peur de ne pas maîtriser les sujets ou de ne pas savoir répondre correctement à une demande qu’ils n’auraient pas anticipée ou sur laquelle ils n’ont pas de marge de manœuvre. L’attitude la plus crédible et efficace est d’accueillir la demande ou la question et de se laisser le temps d’y répondre, y compris après l’entretien. Parfois la demande fait émerger un flou sur une règle générale de fonctionnement ou de gouvernance. Celle-ci doit être précisée avant qu’une réponse puisse être apportée sur un cas particulier.

5. Renoncer à vouloir à tout prix « avoir raison »
Les managers ont parfois une idée très précise de la « performance » du collaborateur et ont déjà catégorisé celui-ci. Ils peuvent aussi avoir la mémoire courte. Or l’entretien est d’abord un échange de points de vue qui porte sur 12 mois et pas sur les 3 dernières semaines : le point de vue du collaborateur peut être différent de celui de l’évaluateur et ses arguments seront tout à fait pertinents. Ne pas en tenir compte mène nécessairement à une impasse. En cas de désaccord, il vaut mieux chercher à comprendre les causes de ce désaccord afin d’éviter qu’elles ne se reproduisent l’année suivante. Par exemple, un avocat-collaborateur qui n’aurait pas atteint ses objectifs en nombre d’heures facturables acceptera difficilement de se le voir reprocher car il considère que le travail lui est apporté par l’associé ou le cabinet. Dans cette situation, subie autant par l’associé que par le collaborateur, il peut être utile de réfléchir au-delà de la seule activité facturable et de regarder ce que le collaborateur a pu accomplir en formation (se former lui-même ou former les autres) ou en marketing, par exemple. Écouter sans préjugés est donc fondamental.

6. Construire une évaluation « équilibrée »
Sauf exception, il est plus constructif de pointer à la fois les points forts de la personne et les zones d’amélioration. Un évaluateur qui se concentre uniquement sur le « négatif » n’ouvre aucune perspective de progrès. Un évaluateur qui se focalise exclusivement sur le « positif » est en général peu crédible et donc peu écouté, même si ses commentaires sont en réalité pertinents.


7. Se placer dans un état d’esprit positif
Sans doute le plus difficile ! Car l’état d’esprit dans lequel on passe ou on fait passer un entretien d’évaluation reflète souvent la façon dont on a vécu l’année écoulée. Il peut aussi être à l’image de la relation qu’on a développée avec son manager, associé ou collaborateur. Si les relations ont été houleuses ou tendues, ou si l’année a été frustrante ou ennuyeuse, il est difficile d’envisager l’entretien d’évaluation de façon positive. Nombre d’entretiens sont mal vécus de part et d’autre car le ressentiment et la frustration, ainsi que la peur d’être (mal) jugé viennent parasiter les échanges. Dans certaines conditions, il vaut donc mieux, parfois, prévoir deux évaluateurs ou faire passer l’entretien d’évaluation avec un tiers (N+1, par exemple) qui aura pris soin, de préparer l’entretien de façon approfondie avec le manager. Mais en tout état de cause, l’entretien d’évaluation est un moment privilégié pour s’expliquer et repartir d’un bon pied. Négliger cette opportunité serait regrettable et préjudiciable aussi bien au collaborateur qu’au manager ou à l’associé.

 

Source: http://e-magazine.lamy.fr/actualites/detail/90687/7-cles-pour-un-entretien-d-evaluation-constructif.html

Publié dans E - Evaluations